2010年04月24日 14:01鳳凰網(wǎng)財經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

中歐國際工商學院北京校園落成典禮系列活動

會議主題：發(fā)揮中國人才優(yōu)勢，打造世界級企業(yè)

主 講 人：楊國安

會議時間：2010年4月24日下午

會議地點：呂志和演講廳

主持人：

非常高興能夠主持今天楊教授的講座，這也是我在北京校園建成之日，首次到來，這個校園讓我眼前一亮，在中歐待了13年，今天是一個新起點，特別是在北方，而且這個校園的設(shè)計，讓我倍感嫉妒，在上海校園99年到現(xiàn)在，我覺得很多的設(shè)施已經(jīng)跟不上這邊的設(shè)計，包括他的教室、行政區(qū)，公共區(qū)域非常地人性化，而且他的設(shè)計處處都是以學生為中心，以教授為中心，所以我可能會回去向管理委員會匯報，把更多的高層經(jīng)理課程放到這邊，因為我相信同學們、校友們能夠在這邊享受到更好的學習體驗。

這里有一點，我特別喜歡這個顏色，中國紅，這種紅色讓人覺得非?，F(xiàn)代、非常跳躍，也體現(xiàn)了西班牙設(shè)計師內(nèi)心的這種激情，希望坐在演講廳和來到中歐北京校園上課的人，心里都有一樣的激情。

接下來我希望楊國安教授給大家?guī)淼募で椴灰粯?，因為他的演講的主題是發(fā)揮中國人才優(yōu)勢，打造世界喜悅，楊國安教授是我們這邊飛利浦人力資源的教習教授，大家對楊國安教授都非常佩服，剛才我很短的時候跟楊國安在交流，他現(xiàn)在開始還在每年做大量的研究、走訪企業(yè)，準備這本書出一個系列，正在做大量的研究和訪談。我認為作為一個商界的教授，除了在學術(shù)上有所造詣，那么能不能把你所研究的東西和企業(yè)的實踐做到相關(guān)性，我認為楊國安教授是商學教授當中一個非常不容易的楷模。這本書我再次向大家推薦，如果你已經(jīng)讀過再讀一遍，沒有讀過趕緊讀，這是結(jié)合了楊國安教授多年來在宏基電腦做高管期間，在密西根大學、在中歐自己的教學研究之大成，我覺得這個著名的楊三角，凡是上過楊教授課的人都發(fā)現(xiàn)這個工具非常有用。

今天我們知道有一些不同，我們知道楊國安在事先進行了精心的準備，我不想多占用楊教授的時間，大家用熱烈的掌聲歡迎楊教授。

楊國安：

大家下午好。我今天的議題就是怎么能夠發(fā)揮中國人才的優(yōu)勢，打造世界級的企業(yè)，跟我過去十多年對于人力資源管理的一個體會的改變路程。我在研究人力資源管理，不管是從一個學者的角度，咨詢顧問的角度或者一個企業(yè)高管的角度。一直到五年之前，我參加中歐全世界到中國大陸來的時候，我才深刻體會到，人力資源的重要性又有更加強烈的感覺，今天我是希望跟大家稍微發(fā)表一下我自己對人力資源管理，特別是在中國企業(yè)環(huán)境里面的一些觀察跟一些體會。

我記得在五年前剛剛到上海的時候，當時我很希望了解一下到底在中國經(jīng)營的企業(yè)，他們最主要面對的一個挑戰(zhàn)是什么？那么當時我花了大概三個月的時間，走訪了大概20位在華的跨國公司的CEO，反問他們，反問什么問題呢？只問一個問題，你們公司在中國這個環(huán)境里面，又成功，又成長，你們覺得什么是影響你們成功成長最關(guān)鍵的因素，當然每一個CEO給我的答案都不太一樣，一般會說幾個答案。最常聽到的是困擾他們、影響他們能不能成功的，有一些說我跟總部的關(guān)系，有一些是說我在中國這個環(huán)境下商業(yè)模式的創(chuàng)新，或者在中國的品牌的打造、供應(yīng)鏈管理，知識產(chǎn)權(quán)保護等等，我聽到是很多的。但是比較有趣的，我在20位CEO的訪談里面，你猜提得最多，不斷提的是什么？什么是最影響他們在中國這個環(huán)境里面能不能成功成長最關(guān)鍵的，提得最多的是什么？就是人，很多CEO跟我說，我在這個環(huán)境里面怎么能夠確保吸引一些有經(jīng)驗的人才，盡管吸引到他們了，我怎么確保我能夠留住他們，而不是他們每兩三年就跑一次？我怎么能夠很快地培養(yǎng)他們，以及能夠本地化，以及能夠來支持亞太區(qū)甚至全球的人才成長。怎么進行本地化、怎么能夠激勵他們不斷在中國工作里面投入更大的精力，另外怎么遵守我們公司全球的守則跟我們的企業(yè)文化。所以我聽到很多都是人的問題。

我比較好奇比較有趣的是，這一次我聽到人是經(jīng)營環(huán)境里面最重要的因素，不是人力資源主管自己來找，是CEO談，CEO提到這個是最影響到他們在中國這個環(huán)境里面，能不能成長、成功的最重要因素。事實上我后來進一步了解，其實我發(fā)現(xiàn)這些CEO他們看到巨大的中國商機，總部在本國也有很多很好的技術(shù)，也有很多很好的產(chǎn)品，也在他的本國也有很好的品牌。但是他也了解到，除非他在中國這個環(huán)境里面能夠有能力、有經(jīng)驗的管理團隊的話，不然的話盡管有很好的商機他也是沒有辦法掌握的。所以對很多的CEO來講，我聽到的聲音是人才是他們企業(yè)成長的瓶頸，人才約束了、限制了他們的成長，因為這個原因人才搶奪，能不能打贏這場戰(zhàn)爭，是與他們企業(yè)在中國這個環(huán)境里面成敗一個最重要的關(guān)鍵。

過去多年來講，因為受到這個影響，我對人才管理都是采取這個態(tài)度的，中國的成長人是一個很重要的限制因素，是我們最大的一個瓶頸，一直有這個概念。但是最近我對中國新一代一些具備全球競爭力的企業(yè)最近又做了一些研究，后來我發(fā)現(xiàn)這些新一代的具備全球競爭力的中國企業(yè)，我跟這些CEO訪談之后，發(fā)現(xiàn)他們完全的觀點是不一樣，對他們來講人才是以他們這個企業(yè)能夠全球世界級企業(yè)一個最主要的因素，人才不是瓶頸，不是問題，倒過來人才是他們成功最主要的原因。為什么有這么大的一個差別？同樣兩類的公司，在中國這個環(huán)境經(jīng)營里面，有一些覺得人是有問題，但是有一些人覺得人是他最大的幫助。那么后來我為了幫助大家進一步思考的話，我現(xiàn)在接下來用兩個案例來說明他們的觀點，為什么差別這么大。

那么第一個案例我要說的是邁瑞這個公司，我不曉得大家在座的各位人事不認識邁瑞這個公司，有多少人認識邁瑞這個公司，大概可能不多，25%左右，那么邁瑞這個公司目前是中國一流設(shè)備的領(lǐng)頭羊。那么他們從事的四個行業(yè)里面的制造跟設(shè)計，包括生命信息、人才的檢驗，就是這個在實驗室里面測試一流一體的，超聲跟臨床的麻醉，四大系列的一個產(chǎn)品，這個是他們所在的領(lǐng)域。邁瑞這個公司是1991年創(chuàng)業(yè)的，創(chuàng)業(yè)的時候這個企業(yè)是一個不起眼的一個公司，他當時是一個貿(mào)易公司，專門進口一些在海外二三流、一流的公司而已。但是這個公司很快就大量投資自己的自有技術(shù)跟產(chǎn)品，因為這個原因經(jīng)過多年的努力，他們現(xiàn)在的產(chǎn)品跟服務(wù)，已經(jīng)做得很好，甚至在國內(nèi)這四個產(chǎn)品領(lǐng)域已經(jīng)打敗了，世界3大巨頭，世界3大巨頭包括哪3大，GE的醫(yī)療器材、西門子跟飛利浦，他在這四個產(chǎn)品線里面已經(jīng)打敗世界三大巨頭了，在這么一個領(lǐng)域里面。比如說講他的生命監(jiān)護器，現(xiàn)在占了中國市場的40%，三大巨頭占另外30%，其他很多都是占另外的30%，這里看到他已經(jīng)有很強的競爭力。另外這個公司很成功，他2000年在紐約上市，當時上市的時候他的PE是50，市場價值是41，2007年的營收22億人民幣，而且他的營業(yè)額51%是以海外100個國家來的，這是很多的海外市場的營收，凈利潤30%，員工3700個，三分之一是研發(fā)人員，而且超過760個專利權(quán)，其中200個是核心的技術(shù)。2008年公司進一步成長88%，成為37億人民幣。

那么我先問一下，假如說大家稍微看了一下邁瑞這個公司的話，你覺得邁瑞這個公司是不是我們典型心目中的一個中國企業(yè)？是不是一般人就覺得中國企業(yè)是不是典型的中國企業(yè)是不是這個樣子？典型的中國企業(yè)一般人家想到中國企業(yè)想到什么？中國企業(yè)最有代表性的是什么？第一是成本，第一質(zhì)量、第一技術(shù)含量、第一利潤，那么四個第一，當你看到邁瑞這個公司呢是不是中國典型的企業(yè)？你覺得像不是像典型的中國企業(yè)，他所的行業(yè)是技術(shù)要求很高，而且他競爭對手是全球大頭企業(yè)，而且這個公司的利潤30%，我不曉得對你的感覺是怎么樣，高利潤，市場價值很高，而且PE很高。這個對我來講，邁瑞代表的是新一代的中國企業(yè)，具備全球競爭力的企業(yè)，這一類的企業(yè)是我最有興趣研究的，因為我看中國的未來，中國哪些企業(yè)是最具有競爭力、最具有代表性的，我覺得邁瑞代表這類企業(yè)。

那么接下來我們比較關(guān)心的問題是，為什么邁瑞能夠這么成功？那么經(jīng)過一個跟著調(diào)研各方面的時候，我后來發(fā)現(xiàn)邁瑞能夠在中國市場打敗三大巨頭這么成功的原因是，請你看他過去幾年的成長的趨勢，還是非常厲害。

回到剛才的問題是為什么邁瑞能夠打敗三大巨頭，在中國脫穎而出呢？我自己分析的結(jié)果，最關(guān)鍵的原因就是他能夠為他的目標客戶群終極的意愿，能夠為他們創(chuàng)造更多的價值，這個是他們能夠打敗三大巨頭最基本的原因。那么他能夠為客戶創(chuàng)造什么更大的價值呢？

首先他做出來的一個產(chǎn)品更能夠符合中國市場的需要，在中國的環(huán)境里面電壓的差距是多少？從160到270多有，所以很多的外國世界產(chǎn)品在外國運用很容易壞，所以他的產(chǎn)品是很好質(zhì)量的，另外他的產(chǎn)品在一些沒有空調(diào)的環(huán)境下，一些不懂行的人亂搞都能搞定的，所以說他的產(chǎn)品很符合市場的需求。另外我看他四大產(chǎn)品線，每一個產(chǎn)品線都有平均15到16個型號，一般的公司產(chǎn)品線只有7到8個型號。每一個產(chǎn)品有這么多的型號，表示什么？你的產(chǎn)品能夠更加針對不同的細分市場來設(shè)計，所以他能夠更滿足不同客戶群的需要。所以第一他設(shè)計出來的產(chǎn)品更加符合不同客戶中國環(huán)境的需要。

第二，我看到他提供的售后服務(wù)更快捷、更穩(wěn)定、更便宜。那么這里具體表現(xiàn)出來的是什么呢？邁瑞所有的客戶，發(fā)現(xiàn)他的一流設(shè)備有問題了，打電話邁瑞24小時內(nèi)會送人到你那邊，假如說修理幾次不行免費給你替換。另外一個很重要的是邁瑞的售后服務(wù)，把它當做是一個成本中心，什么叫成本中心？換句話說他背后的配件、背后的服務(wù)所有的東西，是按成本價，一般的外國跨國公司，他們一般來講把售后服務(wù)當成最主要的利潤，他賣一個硬件給你是一個開始而已，后面那個才是玩兒真的，后面在不斷地售后服務(wù)來收你很多錢。所以說第一他的成本就是，他的服務(wù)給你很快，修不好馬上給你換，而且是用很便宜的成本價來服務(wù)你。

另外一個我們看到，他所賣的制造出來的產(chǎn)品，設(shè)計的功能跟跨國公司的設(shè)備的功能是差不多的。但是他的性價比比較高，他賣類似的產(chǎn)品比外國的跨國公司便宜20%到30%，更便宜，最主要就是他現(xiàn)在已經(jīng)百分之百能夠掌握所有的關(guān)鍵零部件，擁有自有技術(shù)。我記得他以前單單做一個生命監(jiān)護器，其中的一個零件叫血氧模組，從日本今后要6000塊人民幣，現(xiàn)在他做整個的信息監(jiān)護器的成本也是6000塊，他已經(jīng)完全100%能夠自主研發(fā)所有關(guān)鍵零部件。所以他能夠這么便宜。

那么我想問一下問題，假如說你是邁瑞的目標客戶，就是很多是中的醫(yī)院的人的話，你會不會考慮邁瑞的產(chǎn)品？假如說你是他的客戶的話，你會不會考慮他的產(chǎn)品？回來不會考慮買他的東西？為什么會買？

第一，他做出來的產(chǎn)品更加符合我的需要。

第二，這個產(chǎn)品只要有問題，他能夠快速便宜地給我提供服務(wù)。

第三，他的性價比比人家更便宜。

所以從客戶來講，他能夠提供更高的一個客戶價值。所以很多為什么客戶買他的產(chǎn)品？

另外一個問題我想問一下，假如說你分析一下邁瑞的競爭優(yōu)勢，他同時間產(chǎn)品更加定制化、服務(wù)更加差異化，而且產(chǎn)品定價更低，你覺得它像不像哈佛大學所講的競爭戰(zhàn)略？企業(yè)的競爭戰(zhàn)略有三大類，了解不了解哪三大類？企業(yè)的競爭戰(zhàn)略靠什么競爭？哪三大競爭戰(zhàn)略？要不是我的產(chǎn)品制造出來是最便宜的，一個是靠細分市場里面做得最精，要不然是靠差異化。差異化你就不要期望我便宜，你要我便宜就不要期望我差異化，要不然我只能夠很專注做某一塊，但是你看一下邁瑞這個公司，他跟競爭戰(zhàn)略里面講的一樣不一樣？他的特點是什么？一方面是有低成本，另一方面他又有差異化，我的問題是為什么他三個同時做，但是問題是他還很賺錢。我的問題是為什么？為什么他跟哈佛大學所講的不太一樣？為什么又便宜又能夠差異化，又能夠更加細分市場滿足需求？你們覺得原因是什么？為什么他能夠幾個競爭戰(zhàn)略同時兼?zhèn)?？因為他在中國可以把這兩點同時做到，為什么？中國人有什么特點？最主要剛才他們也提到了，最主要的就是他們在中國能夠充分利用、使用大量很勤奮、很聰明，但是又廉價的知識員工，他最關(guān)鍵是能夠做到這個地步。

我記得徐航曾經(jīng)算了一個帳，在中國我們教育的一個關(guān)系，我們一般來說我們的工程師是要培訓他大概三年的時間，但是我一般來講培養(yǎng)這個人三年的時間，他的專業(yè)能力大概能夠等于歐美的工程師80%，但是三年之后他所需要的成本只不過是歐美工程師的五分之一到六分之一，那么這個算盤怎么算？他的能力達到80%，但只不過成本是他的五分之一、六分之一，我用五到六個中國工程師跟他們打，夠不夠打？因為這個原因他能夠充分利用中國大量很聰明、廉價的工程師，結(jié)果他能夠同時跟你做很多的定制化，給你很快便宜的服務(wù)，而且還仍然能夠達到性價比這么高。

所以我覺得這個是為什么邁瑞能夠同時兼顧三個競爭優(yōu)勢的特點，也是我看到中國企業(yè)新一代競爭力的基礎(chǔ)。假如說你還以為中國企業(yè)是靠低成本、低質(zhì)量、低廉價的勞動生產(chǎn)力來致勝的話這個時代已經(jīng)過去了?，F(xiàn)在中國新一代的競爭力依靠的是大量的廉價的，但是主要是知識員工，他創(chuàng)造是高價值的產(chǎn)品，這個才是現(xiàn)在新一代的一個中國的企業(yè)能夠發(fā)揮的一個功能。那么這個來講我們就知道，原來他是以充分利用中國的人才。

但是問題邁瑞所需要的人才在中國這個環(huán)境好不好找？邁瑞所需要的人才在中國這個環(huán)境好不好找？邁瑞所需要的人才是需要綜合的人才，這些人才需要什么？具備懂得生化技術(shù)、又要懂得機械技術(shù)，又要懂得電腦硬件軟件，需要很多綜合能力的人，你覺得這些人才在中國好不好找？不好找。那么邁瑞怎么能夠把中國大量的人才能夠變成他的競爭優(yōu)勢呢？他的人才戰(zhàn)略是怎么采取的？我主要看到他是花了大量的行政經(jīng)驗，去找大量最優(yōu)秀的畢業(yè)生，大量地培訓，大力地激勵他們，給他們很大的舞臺以及快速成長，我覺得他這里面成功的最關(guān)鍵因素就是他能夠充分利用中國廉價、聰明、勤奮的工程師。怎么克服他現(xiàn)在人才，中國沒有具備這些人才的挑戰(zhàn)呢？

首先他每一年都是鎖定中國最好的大學，挑選最優(yōu)秀的畢業(yè)生，每一年在招聘的季節(jié)，邁瑞會派100位從部門主管到副總裁，全部兵分四路，到大學20天的時間不斷地招聘，2007年他招了600個畢業(yè)生，每一個畢業(yè)生都是非常優(yōu)秀的，花很多時間找對的人才。找了人才之后，接下來還沒有畢業(yè)，就馬上組成邁瑞聯(lián)合會，每一個小城市，每50、60人就組成一個邁瑞聯(lián)合會，這些人馬上就要培養(yǎng)他們？培養(yǎng)他們什么？他們很多的基本的工作的態(tài)度，基本的企業(yè)文化基本的技能。因為我們中國很多孩子現(xiàn)在是獨生子女，要叫他們怎么過渡到工作環(huán)境，讓他們看很多書，生氣不如爭氣，然后一進到公司進行兩周的培訓，教他們基本的公司文化、價值觀。然后六個月的實習期，六個月里面工程師一定要到工程里面實習，然后一年的輔導，輔導里面有導師一對一地帶領(lǐng)，然后只要輔導很好的話，他們還有特別的表揚張力。所以幫助這些最優(yōu)秀的大學畢業(yè)生快速地學習、成長。接下來他找的這些很優(yōu)秀的工程師，其實這些人都是很聰明，但是他們在中國這個環(huán)境下缺的是實戰(zhàn)的經(jīng)驗，所以邁瑞很快就給他們做項目，給他們很大的舞臺，實際上做一些真正的大的一個工作。只要這些人才很聰明的人，很快就提拔，兩年后有些已經(jīng)做項目經(jīng)理了，很多的人才30出頭已經(jīng)能夠做到副總裁。給他很快的舞臺，不管快速地給他們成長。當然他也給這些人才更高的這個優(yōu)厚的一個待遇，當然優(yōu)厚的待遇不是基本工資，他主要是用期權(quán)的極力，公司里面大部分的優(yōu)秀骨干人才有1000多個都是具備公司的期權(quán)，你這個公司成功的時候他們也成功。

那么這個是徐航早晨離開的時候，他也有幫忙檢查那個，徐航他算這盤帳，80%的能力，但是我只有15%到20%的薪酬成本來跟你競爭，所以說因為這個原因的話，這一類的企業(yè)能夠充分利用中國的人才優(yōu)勢，能夠?qū)崿F(xiàn)更多的產(chǎn)品的定制化，更高的性價比，更好的差異化服務(wù)。

我先針對邁瑞這個例子先停一下，不曉得大家針對邁瑞這個案例，這一類我們叫新一代中國的企業(yè)，充分利用知識員工創(chuàng)造全球競爭力的企業(yè)，看大家有沒有問題要問？

提問：

謝謝楊教授，我的問題是邁瑞的這個案例應(yīng)該是在，比如說是5年以前或者說是當他剛開始起步的時候大概是有近10年的歷史，現(xiàn)在來講中國人才的成本已經(jīng)差不多比那時候應(yīng)該有差不多也接近，我估計可能有8倍或者是更多的增長，那么現(xiàn)在目前這個環(huán)境可能更加激烈了，怎么看待這個問題？

楊國安：

我發(fā)現(xiàn)中國人才應(yīng)該這么說，中國人才的特點是他的成本是這樣的，他不能夠說剛剛大學畢業(yè)生很貴，我不覺得剛剛畢業(yè)的大學畢業(yè)生這么貴，剛剛畢業(yè)的大學生有3000塊、4000塊，每年有400萬、500萬人等你。所以你可以挑選很優(yōu)秀的培養(yǎng)他，但是你培養(yǎng)他呢，邁瑞的做法他不是靠高底薪，他是靠很多期權(quán)的激勵，基本的底薪要控制住，不然你一旦弄到這么高你就喪失了競爭優(yōu)勢。所以我看到比如說邁瑞這一類的、騰訊這一類的很多公司，都是其實他的成本結(jié)構(gòu)比起歐美的一個大公司，還是比較便宜的。雖然現(xiàn)在中國成本還是在成長，但是他主要是以浮動的部分大，但是基本的是控制得盡量低。

我是找徐航教授跟我一起互動，后來我發(fā)現(xiàn)他另外有活動，接下來我先給大家看一下，他人不在也沒關(guān)系，反正我之前跟他拍了一個錄像帶，我就先放一下錄像帶，給大家直接地聽一下他對邁瑞的成功他是怎么看的？

剛才大家有機會直接聽到這個徐航他的一些觀點，就是當很多跨國公司都抱怨中國沒有人才的時候，邁瑞他能夠充分利用中國的充沛低廉價的工程師，然后給他們舞臺，給他們資源，幫助邁瑞成為一個世界級的企業(yè)，在這個里面人才是他的優(yōu)勢、不是他的瓶頸。

我要講另外的例子是比亞迪，比亞迪的觀念也是類似的，比亞迪這個公司雖然是在1995年創(chuàng)立，但是他在12年期間就馬上增長到220億的人民幣，快速成長，而且凈利潤達到8%，2008年市場放慢了，他還有成長270億人民幣，員工現(xiàn)在已經(jīng)超過15萬，其中有1.2萬大量的員工，都是從事各樣的技術(shù)、各樣的研發(fā)。所以這個來講，只要你去到邁瑞的話，一個企業(yè)文化很清楚，是以技術(shù)為王、創(chuàng)新為本，主要就是怎么充分利用人才來進行大規(guī)模的一個創(chuàng)新。

那么比亞迪現(xiàn)在的領(lǐng)域有三大塊，現(xiàn)在他是全球第二大的充電池的供應(yīng)商，主要是跟三洋、跟索尼競爭，也同時也是全球手機的OEM之一，提供了包括諾基亞、摩托羅拉、三星，最近幾年進入的領(lǐng)域就是做汽車，特別是他看好電池車，因為這個原因最近公司股價也蠻高，也成為中國的首富。同時我們分析的是為什么比亞迪能夠這么短的時候快速成長，能夠跨這么多的領(lǐng)域呢？我覺得最主要的結(jié)果就是用好中國人才，進行各種重要的流程跟產(chǎn)品的創(chuàng)新的突破，這個來講是他最主要厲害的地方。比如說我講他流程創(chuàng)新的特點，我記得在1998年當時比亞迪要進入一個新的電池領(lǐng)域，鋰電池做手機用的，當時他想進這個領(lǐng)域的時候，馬上碰到一個很大的障礙，障礙是什么？他發(fā)現(xiàn)當時所有日本主流做電池的企業(yè)，他所采取的生產(chǎn)方法是全自動的生產(chǎn)，而且單單買一條能夠做一個電池的一個生產(chǎn)線就需要1到2億的人民幣。當時的比亞迪根本沒有這些錢提供，而且這些生產(chǎn)線必須要在一個全封閉、干燥、干凈的環(huán)境里面來運營的，成本過高。但是當時他沒有看到這個障礙就跑了，他要求他的技術(shù)工程師克服這個挑戰(zhàn)，想一個新的方法，一方面能夠讓我們負擔得起，另一方面又得到質(zhì)量跟安全的標準。這個工程師通過幾個月的努力，后來他們提出一個建議，我們的生產(chǎn)制造過程的流程，他的建議是不要全自動，半自動就好了，在這個生產(chǎn)室里面放了很多人員在里面用手工來做。他怎么糾正手工里面造成的問題？他用一些特別的儀器，最后把它擺平來確保它的質(zhì)量。另外他不采取的是全封閉、全干燥、高清潔度的車間，我們用半封閉的車間，但是為了確保質(zhì)量，他們在電池里面的原材料加了一些干燥機，確保濕度是適合的，這個來突破當時他們的平靜。

我記得當時的摩托羅拉、諾基亞這些去參觀他的工廠的時候，他們?nèi)サ奖葋喌峡此纳a(chǎn)線的時候一看就嚇死他們了，他沒見過做電池的生產(chǎn)線這么多人，而且靠這么特別的儀器來糾正，但是后來他們通過不斷地測試生產(chǎn)出來的電池的時候，每次都達到標準。這個就是他們能夠完全地創(chuàng)新，就是用土方法，一定要達到技術(shù)的水平，這里面就是走的一個創(chuàng)新的特點。他這個方法帶來什么好處？第一個是成本的優(yōu)勢，他用這個方法制造出來的電池人只用了三分之一，當然他有一個明顯的競爭力。

第二個是他做出來就用這個方法來做的話，他的產(chǎn)品生產(chǎn)過程高度靈活彈性。過去的話他用一個專屬的生產(chǎn)線做一個電池的時候，假如說要更換這個電池的話，他要重新從日本訂這個生產(chǎn)線，送過來安裝測試的結(jié)果大概需要一年的時間?，F(xiàn)在他因為用這個半自動的方法，他需要三個月就能夠改變生產(chǎn)模式，有更高的靈活性這個你看到是一個例子的創(chuàng)新，是生產(chǎn)方式的創(chuàng)新，而且你看到比亞迪所有的生產(chǎn)過程都是自己設(shè)計、自己創(chuàng)新的。

另外一個創(chuàng)新的例子我要跟大家分享的是他在產(chǎn)品上突破的新的創(chuàng)新，最有名的就是他最近的2007年雙模電動汽車這一塊，這個雙模電動汽車現(xiàn)在市場已經(jīng)開始賣了，當時他是看到汽油的價格不斷地上升，而且傳統(tǒng)的汽車對環(huán)保的挑戰(zhàn)越來越大了?，F(xiàn)在大家都講低碳、環(huán)保，所以他發(fā)現(xiàn)要克服傳統(tǒng)汽車的不足，所以他當時做雙模的汽車，這個雙模的汽車兩個系統(tǒng)發(fā)動，一個是鐵電池，一個是靠汽油的，一般來講汽車在400公里以內(nèi)用電池發(fā)動，超過400公里用汽油發(fā)動。雖然它的價格比一般傳統(tǒng)的汽車價格稍微高一些，但是后面的運營成本是很低的。那么這個是他的一個雙模汽車的一個設(shè)計，兩個不同的系統(tǒng)，一個是靠傳統(tǒng)的汽油，一個是靠鐵電池發(fā)動的。

那么只要你看邁瑞能夠在這方面重要的產(chǎn)品，有這個新的重要的突破，他背后必須掌握很多關(guān)鍵的技術(shù)，這里面包括他很多領(lǐng)域必須有自己擁有的一個核心的技術(shù)。包括鐵電池、電控，發(fā)動機等等，單單做這個電動汽車，他就搞了600多個技術(shù)的專利，需要大量的技術(shù)才能夠達到這么一個重要的創(chuàng)新。那么你就會問了，為什么比亞迪能夠有這么大量的資源投入？已知道他能夠在制造流程產(chǎn)品里面有這么大的創(chuàng)新呢？假如說你問他這個問題的話，他的答案是很簡單，他的回答是因為我在中國這個環(huán)境，我能夠做得到。他當時直接講的是說，他說中國豐富的人力資源跟快速成長的市場，是天賜之福，上天賜給我的一個最大的祝福，是他當時講的。那么他也講到在中國這個環(huán)境，比亞迪能夠雇傭這么多的工程師進行不同產(chǎn)品跟技術(shù)的研發(fā)。因為我們在中國可以這樣做，那么這么多的廉價工程師，只要100個項目里面，有一兩個能夠成功商業(yè)化我就已經(jīng)成功了，所以同樣來講，他是利用中國大量廉價的工程師來這樣做的。

那么當然你會說中國企業(yè)所有的企業(yè)都有廣大的市場，也有接觸到很多廉價的工程師，但是為什么這些優(yōu)秀的企業(yè)能夠充分利用中國人才，掌握市場的商機呢？我覺得最核心的還是這些高管。他們能夠深刻理解到中國企業(yè)在這個階段里面我們要贏，必須有一定的技術(shù)含量，質(zhì)量是不錯，但是我們的成本要更低，才能夠在全球的市場立足。這個他很深刻理解，中國企業(yè)今天的優(yōu)勢跟我們的缺點，他也清楚了解要達到這個優(yōu)勢的話，對他來講中國的人才是上天給他最好的賜給，而不是挑戰(zhàn)。但是要把這個挑戰(zhàn)變成契機的話，他必須在人才上大量地投入，以及讓這些人才能夠創(chuàng)造更多的附加值，而不是單單靠低成本、低質(zhì)量來競爭。這里包括嚴格的篩選，很多的培養(yǎng)，包括他的價值觀、專業(yè)能力的培養(yǎng)，給他很大的舞臺，給他不斷地快速成長，給他晉升發(fā)展的機會。而且很重要的是利益共享體，令到這些人愿意留在公司不斷地打拼。當然你要這些人才成長的話，邁瑞也必須給他們很多的時間、很多的堅持、很多的支持，以致他們能夠很快地成長。在這里我們看到邁瑞能夠把中國很多企業(yè)普遍認為是平靜的，轉(zhuǎn)為他全球競爭力的優(yōu)勢的話，他當然必須要很多的投入，但是他高投入的結(jié)果是高回報。

這里我很快給大家講完，這個新一代具備全球競爭力的企業(yè)，我看到他是怎么充分利用人才這方面，我稍微停一下，講的第二個案例是比亞迪，我看到了背后的思路、邏輯也是很接近。當然假如說中國的企業(yè)要那么多發(fā)揮知識員工的優(yōu)勢的話，他的管理模式、文化要大量地改變，因為中國企業(yè)以前會做的是管理制造業(yè)務(wù)的員工，但是知識的員工不是中國企業(yè)普遍能夠做得好的，所以這些也是必須要很大的一個調(diào)整。

針對這個案例我聽一下，看看大家有沒有問題要問的。

提問：

都談到了跟員工利益共享，但是在企業(yè)規(guī)模不大的時候，期權(quán)真的在中國現(xiàn)實環(huán)境下能夠把一些高層次的員工留住嗎？這個挑戰(zhàn)也會很大的。

楊國安：

我自己對這方面的研究是，其實企業(yè)在不同的情況之下，不同的規(guī)模之下，他能夠提供給員工的，我所謂賣點是不一樣的，大企業(yè)能夠提供的跟小企業(yè)提供的是不太一樣的。我覺得小企業(yè)你只能夠給他們更大的一個空間、更加多的學習發(fā)展，而且可能我不曉得你公司要成為什么樣，比如說我在2000年的時候我看到硅谷很多小的企業(yè)，10個人一些小的企業(yè)在一個車庫里面創(chuàng)業(yè)，為什么他能夠吸引到這么優(yōu)秀的人才，連英特爾、惠普這樣的副總裁都愿意去那邊的公司工作？你猜他們的價值是什么？他給這些員工為什么能夠吸引這么好的人才？他給這些員工一個夢，什么夢呢？有一天我們可以上來。我看到阿里巴巴剛剛成長的時候，馬云也是給這些人才，當時他沒辦法用錢來吸引人才，他只能夠給大家一個愿景，一個使命，讓天下沒有難做的事情。結(jié)果來講給大家一個挑戰(zhàn)的舞臺，我覺得就是在不同的來講，利益這個字可能不一定是錢，可能是成就感，可能是使命感，可能是工作氛圍、文化等等，我自己覺得就是要看企業(yè)不同的階段里面，能夠給員工提供什么。這是企業(yè)做好，結(jié)果是可以做這些東西，但是當你沒有這個規(guī)模的時候，你當然要充分想你有什么東西可以提供給你的員工，關(guān)鍵是你提供給你的員工，你要想自己能夠給自己的員工提供什么？

提問：

你舉的兩個例子都是深圳的，包括我也去看過華為還有其他的。除了深圳以外，您覺得中國在其他地方還能夠找到的區(qū)域，就是有好的企業(yè)的區(qū)域，您覺得應(yīng)該在哪里？

楊國安：

我覺得當然這是八九十年代，我覺得聯(lián)想也算是一個不錯的企業(yè)，也是能夠吸引一群比較優(yōu)秀的人，而且大家愿意一起來做，達到一定的層級。百度這一類的企業(yè)在北京，那么格力，當然格力我是研究了一個企業(yè)，他是在珠海，我覺得主要重點不是一個地區(qū)性，重點就是這個企業(yè)的管理理念，你愿意不愿意在人才里面，第一我覺得你是不是愿意長期。中國的企業(yè)一般來講說實話，很多的企業(yè)跟我說人才很缺，人才很缺，我的需求很大。很多企業(yè)跟我說這方面。另一方面你注意看，人才又多得不得了，每年400、500萬畢業(yè)生怎么會沒有呢？我覺得最關(guān)鍵這里就是有一個瓶頸，這里三年的瓶頸，是很多企業(yè)不愿意克服的，中國的人才特點是下面的很多，中國的很少，這些企業(yè)只要愿意長期投資，有系統(tǒng)培養(yǎng)人才的話，我覺得這是看高管的眼界，你是看得短還是看得長。很多跨國公司為什么覺得沒有人才？他定義什么是人才？人才就是今天能夠馬上買來用的。但是這些跨國公司，剛才我講邁瑞、比亞迪，他這些人才說實話今天還差得遠，不能夠馬上用，而且他看到他們的潛力，愿意花時間培養(yǎng)他們，自己培養(yǎng)出來自己培養(yǎng)的人才，第一個是文化比較好，第二個是成本結(jié)構(gòu)沒有那么高，因為你是一步一步，而不是大量用空降兵，所以成本是比較高的，所以我的回答不是以地區(qū)，我的回答主要是以高管的理念。剛才我用這兩個例子，有一定的偶然性。

提問：

老師你好，我有一點體會也想和你交流一下，就是中歐創(chuàng)業(yè)10年的時候，我部門工齡最短的都6到7年才離開，但是我離開中歐以后自己創(chuàng)業(yè)7年不到，但是最長的員工都不太超過4年，有可能這個不是區(qū)域的問題。那么我6、7年前我看到英語報紙，東京帝國大學畢業(yè)的、橫濱工業(yè)大學以及早稻田畢業(yè)的日本人，新一代那也就是稱為是八零后，他們畢業(yè)以后從邏輯上說，他們應(yīng)該是精英，但他們一般都去那種臨時店去打工，打來的錢又去找臨時女朋友做臨時的旅游，回來再找一個新工作。那么社會趨勢是這樣的。

你剛才說了馬云這個東西是我們很欣賞，剛才一個人說了，我發(fā)覺區(qū)域是有作用的。我覺得在上海和北京你要說愿景、野心的話，他們這些人比南方少。最近我們一下子招了20個員工，12個是來自于深圳和廣州的，因為南方人的商業(yè)意識很到位，他很多人年輕的時候有野心，硅谷的那些人是有野心的，并不是說他讀了某個博士學位或者英語好，像邁瑞這種領(lǐng)導者中國是到處都有，為什么他們成功？有野心。但是我們在上海和北京受過完整高等教育的人，他沒有野心，你的敘述很清楚，他也知道應(yīng)該是兩年以后最好上市，他就拿了股票走了，時間長他等不了。

邁瑞的領(lǐng)導者曾經(jīng)在深圳可以說，這個故事沒聽說。他簡直是跪在地上融資的，很多人不給他錢，到最后他發(fā)了，很多人說我后悔，那后悔的人就是沒野心，怎么讓他們對商業(yè)意識深刻地了解？有野心對未來有一種期盼，要是你能夠給一個很好的建議，那我們也是一個收獲，謝謝。

楊國安：

剛才你講到地區(qū)好象也有地區(qū)的文化，給我感覺是南方的人可能生意的意識比較強，可能北方一點兒的上海的可能是比較多的職業(yè)的經(jīng)理人等等，也可能有這個差距。但是因為我這方面觀察不夠深，所以我不敢下這個結(jié)論。

那么至于你怎么能夠令到這些人能夠看得比較遠、看得比較長的話，我自己覺得第一，當然很重要的是這些企業(yè)比較偏向就是從大學直接招聘優(yōu)秀的畢業(yè)生，找這些優(yōu)秀的畢業(yè)生，然后不斷遞給他們官署一些利益共同體一起打拼，我自己最近接觸的有些企業(yè)，跟他們合作比較多的，我們那些企業(yè)真的是，他把企業(yè)就是當做自己的家，他不走了，他在這里真的就是事業(yè)。但是也有看到很多跨國公司搬來這個企業(yè)就是當做工作，他換來換去。那么這個事業(yè)感強到什么程度？就是發(fā)了很多錢，財富已經(jīng)不是一個問題了，但是他們還是愿意不斷地努力，不斷地工作。那么我自己覺得，只要你能夠招聘這些優(yōu)秀的年輕人，要長期的文化塑造培養(yǎng)他們，高管的角色示范等等，讓他們看得到，我覺得這個是會相對來講幫助他們這方面的意識是比較強的。我自己覺得，我自己比較偏向的是內(nèi)部，最好是內(nèi)部自己培養(yǎng)，而不要是全部老是抱怨我們沒有人才，老是去挖人，我自己覺得很關(guān)鍵就是，當你把人才當做是一個問題，你就會以問題來處理，但是你把人才當做一個契機的時候，你就會把它當做一個契機來處理，所以我覺得方法、決策，后面的行為是不太一樣的。

提問：

楊教授你好，我是一個2010級MBA的學生，還沒有進中歐學習。我來自一個民營企業(yè)，但是剛才聽你關(guān)于民營企業(yè)的一些，關(guān)于人才吸引方面的。因為我的企業(yè)很快就要上市了，但是我們企業(yè)的創(chuàng)始人是根據(jù)他自己的個人魅力，在創(chuàng)始階段吸引了一些優(yōu)秀的合伙人和年輕人，包括我這次去杭州也接觸了一個支付寶的高管，他說馬云剛開始也是利用個人魅力然后在吸引了一些人才。但是馬云一直說，包括俞敏洪也說，他們要做百年老店，但是在10年之后，包括我的老總也很快就要退休了，當他們有一天退休之后，他們的人格魅力已經(jīng)不能再留住這些人才的時候，如何把這些人才留住，如何將這個人格魅力轉(zhuǎn)化為一個比較好的制度？您是否能為我們這些來自民營企業(yè)的一些人提供一個比較好的解決方案，謝謝楊教授。

楊國安：

這個來講就是怎么把一個很強的領(lǐng)導者，特別是中國很多是一個，有一些是比較有魅力也好，有些是講強人領(lǐng)導也好，就是差不多這個企業(yè)的靈魂人物，整個企業(yè)的凝聚力、成長是靠這些人的，怎么把他變成一個組織的能力，這個我覺得是蠻關(guān)鍵的。就是怎么令到這個人離開退休之后，這個公司能夠繼續(xù)成長、發(fā)展，只要你把他變成這個的話，其實就可能你要上我的課了，就是怎么打造組織能力，不是一個強人的領(lǐng)導，因為我這里比如說我以前服務(wù)的公司，整個宏基集團的靈魂任務(wù)就是一個人，但是他要退休了，交給三個職業(yè)經(jīng)理人，三個各有各的發(fā)展。假如說一個企業(yè)單單靠一個靈魂人物，這個靈魂人物沒有花時間、精力打造這個組織能力，文化、體系、人才不斷地成長之后，他一旦自己退休了，整個公司掉下來，我覺得這個公司的問題是比較大的。

我自己的看法比如說蘋果，蘋果我覺得目前還是過度依靠喬布斯，喬布斯一有病股價就下跌了。但是上面這個公司的創(chuàng)新不是靠哪一個公司的CEO，上面的公司的CEO很多我們搞不清楚，但是上面這個公司100多年還是在創(chuàng)新。但是蘋果的創(chuàng)新很靠一個人。所以這個我講我同意你的觀點，就是怎么把這個領(lǐng)導者的魅力變成打造深化內(nèi)在這樣一個組織里面，這個其實就是我過去20年一直研究的，企業(yè)怎么打造一個組織能力，能夠持續(xù)地成功，而不是單靠一個強人的領(lǐng)導者。

好有沒有其他的問題，因為本來我還有一個題目要講領(lǐng)導人才的，但是我寧愿多一點兒的交流，就不要講太多的議題。

提問：

楊教授您好，其實我是覺得，在現(xiàn)在這個社會，我們其實很多的企業(yè)也是在培養(yǎng)年輕人，但是會遇到一個問題，就是當你培養(yǎng)到三四年的時候，他就該進入到結(jié)婚、生孩子這個年齡段了，這個時候其實外企的工資會遠遠高于我們民營企業(yè)，那么你靠單純的夢或者事業(yè)去弄，不足夠跟他的現(xiàn)實利益去對抗，另外我覺得這些東西他也不見得是能夠很長遠的，因為畢竟現(xiàn)在的一個社會的員工的流動率，包括現(xiàn)在的高房價，其實我們前一陣子就有一個員工，我看買房子是沒有希望了，所以我就去創(chuàng)業(yè)了，一個研發(fā)人員就去賣人參了，所以顯然說這個社會環(huán)境其實跟這個東西之間是有比較大的一個沖突，就是說那種理想主義的員工，實際上已經(jīng)蠻少的了。

楊國安：

那么我覺得現(xiàn)實這個環(huán)境的話，人才的需求還是蠻大的，特別是麻煩能夠幫忙的人才的需求還是蠻大的。所以結(jié)果你一旦要培養(yǎng)這個人才有一定的能力、經(jīng)驗之后人家就挖你的人才，兩倍薪水、三倍薪水就來挖，他也很難受得住引誘就走了。但是這個環(huán)境我覺得是大家都沒辦法逃避的，這個是一個現(xiàn)實的環(huán)境，但是對我來講你有幾個自己心理上有幾個調(diào)整。

第一，一個人才在這個環(huán)境，你不用期望他長期跟你干活兒。他愿意跟你留三到五年就差不多了，所以你心里面要有一個調(diào)整，人才一旦在中國這個環(huán)境，愿意跟你干三到五年已經(jīng)差不多了。中國這個環(huán)境不是日本，在日本你期望你的員工跟你干多長？歐洲可能咱們環(huán)境不一樣，中國這個環(huán)境三到五年就差不多了。

第二，你不要因為人才流失這個原因造成你不培養(yǎng)人才，你因為少數(shù)人流失不培養(yǎng)人才的話，你公司永遠是沒辦法解決這個問題。你還是要培養(yǎng)人才，盡管有少數(shù)人有一些流失，但是我們還是有造血的能力，源源不絕，這個我覺得還是要不斷地做。

第三，當你不斷地培養(yǎng)人才的時候，倒過來也是吸引、保留人才的一個很好的賣點。

比如說我講一家公司的例子，有一家公司叫通用電器，通用電器在人才市場競爭里面，有一個很明確的吸引賣點，那么我不曉得你了解不了解，為什么很多人去GE工作呢？GE的薪水高不高？不高，GE有一句話，我們是要打造一流的組織，但是我們用的是二流的人才，付的是三流薪水，在GE里面工作辛苦不辛苦？但是為什么這么多人還是去GE工作呢？為什么這么多人還是去GE工作呢？GE最明確的一個賣點是什么？在人才里面吸引保留人才最主要的賣點是什么？因為所有的人都知道我去GE工作的話，GE能夠提供給我的是最好的學習跟發(fā)展空間。以及我在GE工作三年，我一旦離開GE，我會怎么樣？我的市場價值是兩倍。這個變成你人才培養(yǎng)，變成是一個吸引、保留人才的賣點。所以我自己的回答是，中國這個環(huán)境你要面對。但是你心里上要調(diào)整。另外你不要因為這個原因不培養(yǎng)人才，但是我倒過來用培養(yǎng)人才變成一個積極的正面，你要把人才的優(yōu)勢發(fā)揮出來，而不要老是把人才這個問題變成你企業(yè)發(fā)展的一個障礙，所以我自己是希望提出一個觀點，你把它當做問題你就會知道怎么以問題來處理，但是你覺得是優(yōu)勢的話，逼著你必須要發(fā)揮這個優(yōu)勢。

謝謝大家的參與，今天的演講就到這里了。

主持人：

今天的時間實在是非常短，因為這只是借今天這個開幕，用兩個小案例說明現(xiàn)實當中這兩個公司對人才怎么樣發(fā)揮人才競爭的優(yōu)勢，在他自己的行業(yè)作出了一定的成績。

那么我們知道剛才有一個問題很好，說作為企業(yè)創(chuàng)始人，其實要賣一個夢，今天我們想到，今天其實是中歐在北京夢圓的時刻，因為想到中歐在創(chuàng)始之初，包括在上海，那么我能想到的創(chuàng)始人，包括朱曉明院長、吳敬璉教授等等，中歐當時也是白紙一張，他們帶著這個夢在中歐進行創(chuàng)業(yè)，也是帶著一個夢把北京的校園變成了現(xiàn)實。那么聯(lián)想到這個企業(yè)有不同的階段，創(chuàng)始期間創(chuàng)始人要賣夢，要有一幫追隨者一起去實現(xiàn)這個夢。當你在長大期間，你需要不光現(xiàn)鈔重要，還要有一些期票、期權(quán)同等重要，那么長大了以后IPO了，過了鎖定期了，包括我最近也是跟幾個企業(yè)家朋友在聊天，他們面臨著不同的苦惱。這批高管把這個期權(quán)、股票全拋掉兌現(xiàn)了，沒有動力了，接下來怎么辦？我相信在座的各位企業(yè)也有面臨現(xiàn)在這么現(xiàn)實的問題。那么我就說作為商學院我們也是致力于教學和研究。所以現(xiàn)在很多的案例只說明，現(xiàn)在這一刻的問題，我們還需要不斷地追蹤這些企業(yè)，包括王傳福還有徐航，這兩位創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，如果他們二位退休以后，這兩個企業(yè)是不是還能夠持續(xù)地發(fā)展，我們拭目以待，也需要我們商學院的教授、學者一起進行深入地、追蹤式的這些研究和案例。

那么我們也呼吁，這次借北京校園成立，在座的校友、學友能夠有這種一起和教授進行案例研究的這種精神，更好地位我們提供案例研究的機會，為中國的管理教育作出我們一點兒貢獻。

謝謝大家。

(結(jié)束)

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