另一方面，組織發(fā)育非?？欤蠼M織成員的成長也要隨之加快。按照組織中的層次劃分，第一個層次是面向任務(wù)的管理，基本具備一些職業(yè)能力的人都能完成；第二個層次是面向組織的管理，工作比第一個層次復(fù)雜很多，首先要協(xié)調(diào)人，讓所有人認識趨同，其次還要讓所有人能夠進入角色，另外還要關(guān)注組織成員之間的協(xié)調(diào)，一些內(nèi)向、更關(guān)注細節(jié)而不是全局和團隊的人難以勝任這種工作；第三是戰(zhàn)略管理，負責(zé)資源的整理調(diào)配和戰(zhàn)略的重大取舍，對人員的要求更高。組織發(fā)展過程中最常面臨的問題，就是因為個人能力的限制而遇到不同的天花板，不能勝任新的工作要求。

“隨著企業(yè)成長底氣越來越足，話要說得越來越透。”趙宇明說，企業(yè)可以通過不斷給予老員工榮譽和認可的方式，讓一些跟不上企業(yè)發(fā)展的“老兄弟”退居二線。另外，就是實施強績效管理，把員工的每一個成就和失誤都用績效記錄下來，始終保持動態(tài)平衡。組織已經(jīng)成熟的企業(yè)可以通過更系統(tǒng)化的培訓(xùn)，幫助員工進行能力提升的學(xué)習(xí)。以寶潔為代表的老牌跨國企業(yè)，早已經(jīng)在實施個人職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)員工進入企業(yè)時對于未來職業(yè)生涯的規(guī)劃，對員工進行有意識的培訓(xùn)。當企業(yè)需要時可以提拔這些后備人才，如果員工能力提升之后在企業(yè)內(nèi)部沒有得到機會，它們也并不介意員工的離開。

成功地解決家族企業(yè)制度中最大的矛盾——創(chuàng)業(yè)元老的放權(quán)問題，是格蘭仕成長為全球聞名的家電企業(yè)的重要因素。除了老板梁慶德和梁昭賢父子之外，梁家的親戚在幾年內(nèi)先后離開了格蘭仕?，F(xiàn)在，通過格蘭仕的制度安排，當初一起打天下的老伙伴們住在離公司不遠處的一個“小型社區(qū)”，可以分紅而不參與管理。

但是，大多數(shù)專家都同意，除非有示范作用，企業(yè)肯定要通過各種辦法迫使不能勝任崗位的員工離開，同時補充新鮮血液來適應(yīng)現(xiàn)在的文化氛圍。