2013年04月08日 10:16
來源：鳳凰財經(jīng)

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鳳凰財經(jīng)訊 4月8日上午消息，“吉利的李總是中國企業(yè)家里最有勇氣并購的”，招商銀行股份有限公司執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官馬蔚華在博鰲的分論壇上表示，不過他也對李書福的并購表示擔(dān)心并提出三個問題。

馬蔚華提出的三個問題是：第一，你怎么搞定工會？瑞典工會力量很大。第二，你怎么融通文化？瑞典文化跟中國文化有很大差異。第三，你有沒有源源不斷的后續(xù)資金。他胸有成竹說沒有問題。

“中國的金融業(yè)特別是銀行走出去，這應(yīng)該是一種必然的趨勢。但并購是很復(fù)雜的事，不能憑著理想和決心，要認(rèn)真研究，要考慮權(quán)力下放的問題”，馬蔚華說道。

以下為其講話摘要：

主持人：在海外并購的時候權(quán)力下放的問題你們是怎么做的？怎么應(yīng)對這方面挑戰(zhàn)？

馬蔚華：我覺得隨著中國這些企業(yè)走出去，中國的金融業(yè)特別是銀行走出去，這應(yīng)該是一種必然的趨勢。因為銀行是為這些客戶服務(wù)的。這幾年，包括金融危機(jī)的時候，中國企業(yè)對外投資的增速絲毫沒有減弱。所以這幾年中國金融業(yè)走出去步伐也在加快。除了企業(yè)走出去之外，再加上中國這些公民到境外去旅游、商務(wù)、學(xué)習(xí)等等，就是我們信用卡境外刷卡量與日俱增，這說明這也是一種趨勢。金融走出去過程中可能有幾種方式選擇：并購、建分支機(jī)構(gòu)、和境外金融機(jī)構(gòu)合作。各有各的好處，如果并購，你可以得到一個現(xiàn)有的市場份額，但是它的難處是你如何能夠整合它的文化。全世界并購實踐中，成功的只有30%，失敗的居多數(shù)，主要原因是文化的整合不能到位。

第二個是新建機(jī)構(gòu)，你重頭來，完全按照你的文化組建你的隊伍，但是開拓一個新的市場是非常艱難的。包括國外銀行到中國來做零售是很費勁的，因為他要開拓一個新的市場，當(dāng)然還有一個相互合作的問題。剛才主持人問我權(quán)力下放的問題，我們在過去實踐中有在國外建分行的實踐、有境外并購的實踐，建分行那就看你所在的國家，你比如在美國紐約建，我們是美國中國中斷17年后第一個建分行，美國監(jiān)管當(dāng)局挑剔很多，打交道，動了很多腦筋，弄了7、8年，最后還是在金融危機(jī)的時候成功了?，F(xiàn)在的美國財政部長蓋特納說我們是冬天里的春風(fēng)。這完全靠總部運(yùn)作，建后再把權(quán)力給分行，我的紐約分行多一半都是老外。因為這樣的市場，中國人去是摸不著頭腦的，所以要把權(quán)力給他們。另外一個成功案例是并購香港的永隆銀行，在這之前洛杉磯有一家銀行叫聯(lián)合銀行，問我要不要并購，我一想大洋彼岸沒有什么互補(bǔ)性，借不上什么光，第二，我是想去華爾街，不想去唐人街，我拒絕了這個并購，結(jié)果不久別的銀行并購了，這個銀行后來倒閉了。美國聯(lián)儲很厲害，你想增值都不行，必須要他破產(chǎn)。幸虧我沒有上這個當(dāng)。另外一個教訓(xùn)就是在香港并購了有75年歷史的一個港資銀行，永隆銀行。剛才講到并購的文化，為什么從香港開始？香港和大陸文化有差異，但是接近的比較多。另外我們建零售，在香港建零售銀行很不容易，這個銀行有50個分行。還有我們投資者先移民到香港，然后再往外走，他到哪，我就服務(wù)到哪，他到新加坡，我到新加坡建分行，到歐洲，我們到歐洲建分行，跟著客戶一路走。對永隆并購最大經(jīng)驗就是文化整合、業(yè)務(wù)聯(lián)動。

不久前剛剛慶祝了這個銀行80年的紀(jì)念，我們并購5年，這5年等于過去75年。75年，五年翻一番，包括文化整合、業(yè)務(wù)聯(lián)動都是成功的。所以我覺得并購是很復(fù)雜的事，不能憑著理想和決心，要認(rèn)真研究。吉利的李總是中國企業(yè)家里最有勇氣并購的，我們倆是好朋友，我從心里替他很擔(dān)心，我借他提了三個問題，第一，你怎么搞定工會？瑞典工會力量很大。第二，你怎么融通文化？瑞典文化跟中國文化有很大差異。第三，你有沒有源源不斷的后續(xù)資金。他胸有成竹說沒有問題。

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