2010年12月20日 19:06鳳凰網(wǎng)財經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

主持人：感謝萬愛明先生，不過聽上去可能您平時鍛煉少了點兒。我相信這兩位同學(xué)的發(fā)言，也是代表了大家的心聲。我們抓緊進入下一個環(huán)節(jié)，今天我們也是有幸邀請到深圳市創(chuàng)新投資集團董事長靳海濤先生做主題演講，歡迎靳海濤先生，他曾經(jīng)獲得2009年CCTV年度人物，大家掌聲把靳先生請上臺來。

靳海濤：各位下午好！非常榮幸跟各位交流，也感謝清華大學(xué)，感謝廖理院長給我提供這樣一個機會。我想今天發(fā)言，題目反思失敗案例，規(guī)避創(chuàng)業(yè)風(fēng)險。我想跟我們這個活動助理應(yīng)該是相關(guān)的。

什么是失?。縿?chuàng)業(yè)倒閉了是失敗，這當(dāng)然是，但是不不僅僅是這個，比如說你這個公司，可能成為一個偉大的公司，但是你陷入平庸了，這也是失敗。比如說你有一個預(yù)期的目標(biāo)，那么這個目標(biāo)最后的現(xiàn)實，和你預(yù)期的目標(biāo)，相差很大，這也是失敗。

另外一個公司，當(dāng)然想做大做強，但是總是小打小鬧，這也是失敗。如果一個公司，一遇到環(huán)境的變化，或者我們說一遇風(fēng)雨就飄搖，那么這也是失敗。所以失敗是一個廣義的。

我們?yōu)槭裁次覀冏鰟?chuàng)投的都要研究失敗，因為做創(chuàng)投的可能看的項目最多，還有直接進行投資，也經(jīng)歷了很多失敗的案例。從創(chuàng)業(yè)投資的角度來講，我認為如果把企業(yè)分成三個階段的話，我們在三個階段進行投資。如果你投資初創(chuàng)期的項目，可能是成二敗八，如果你投資成長期的項目，可能是成五敗五，如果你投資相對成熟的上市之前的投資，可能那個投資成七敗三。所以不管什么階段，我們都會遇到失敗。

我們大概每年，像我們深創(chuàng)投每年大概2000個億以上，其中進料項目200、300個，看著比較多。創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷的失敗就更多了，因為創(chuàng)投畢竟是一個職業(yè)投資人，如果對每個人來講創(chuàng)業(yè)，那這個失敗率非常高。所以研究失敗非常重要，從另外一個角度來講，沒有失敗就沒有創(chuàng)新。

所以不能夠?qū)捜菔?，你也不能出現(xiàn)偉大的成果。但是我們一定要通過研究失敗的問題，來提高成功率，我們也看到一個比例，這也是世界各國對失敗案例分析得出的比例。

初次創(chuàng)業(yè)和失敗以后，再進行二次創(chuàng)業(yè)，那么失敗以后的二次創(chuàng)業(yè)，是初次創(chuàng)業(yè)的成功率提高五倍。所以應(yīng)了中國一句古話，失敗是成功之母。我想我今天的發(fā)言，我會從四個層面，用一些案例，來做一些說明，是什么因素導(dǎo)致失敗的？這五個層面，包括創(chuàng)業(yè)者的精神和道德的層面。

第二個是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層面；第三個公司治理結(jié)構(gòu)的層面；第四個產(chǎn)品技術(shù)的層面；最后一個，商業(yè)策略與經(jīng)營模式層面。我一共給它分成35條，有人說是不能能通過數(shù)據(jù)的分析，來得出這樣一個結(jié)論？我想現(xiàn)在我們積累的案例還不夠，所以用數(shù)據(jù)得出來的結(jié)論，可能是偏頗了，所以我這里側(cè)重從定型的角度做一個分析。

我們先看第一個層面，創(chuàng)業(yè)者的精神和道德的層面。創(chuàng)業(yè)者精神和道德層面，第一個失敗的原因，缺乏理想。把錢放到一個至高無上的地位。成功的原因，每一個成功的企業(yè)家，我在聽他們的體會感受的時候，或者我自己感覺的時候。第一感覺就是有理想，你有一個遠大的目標(biāo)，而且為了這樣一個遠大目標(biāo)你在奮斗。反過來說失敗首要原因就是缺乏理想和情操。

我們看到我們投的企業(yè)的失敗案例，比如我們原來投上海一個企業(yè)，他是做醫(yī)藥研究，艾滋病藥研究，給國外很多大的公司，效益非常好，應(yīng)該是一個明星企業(yè)，而且發(fā)展速度非?？臁Ｈ绻@個企業(yè)還存在的話，它應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)板的第一批上市公司，應(yīng)該在這個陣容里面有，但是現(xiàn)在這個企業(yè)倒閉了，老板也鋃鐺入獄了。為什么呢？就是他在過程中，利用這樣一個平臺，想自己掙更多的錢，鉆到錢兒里了。

所以從這個失敗案例里我們可以看出來，如果一個創(chuàng)業(yè)者，你把錢看得最重要，看到第一的時候，你早晚要失敗。我們還有一個投資的一個企業(yè)，產(chǎn)業(yè)也非常好，產(chǎn)品也非常好，模式也非常好，錢也有。一切成功的因素全具備了，這公司也完了，老板也跑到國外去了。同樣的原因，把錢看得太重要了，為了錢可能做了一些不該做的事情，結(jié)果導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。

所以我們這里邊做了一些總結(jié)，如果你是做小生意的話，你的勤快就夠。如果你做中生意的話，你拼你的智慧你比別人聰明。但是如果你做大生意，必須靠德，這也就是說你要有理想。

第二點，只適應(yīng)順風(fēng)順?biāo)狈猿值臎Q心和毅力。因為大家知道，事物的發(fā)展規(guī)律都是波浪式前進，螺旋式上升。在創(chuàng)業(yè)過程當(dāng)中會遇到很多困難和問題，遇到困難和問題的時候，你是堅持下來，還是一碰到困難就退下來？這也是你成功和失敗的一個非常重要的原因。

我們投了一個企業(yè)，今年是第十個年頭，接近成功。應(yīng)該說已經(jīng)成功了。做生物新藥，但是十年沒有一分錢收入，這就是對人非常大的一個考驗，投入了很多，而且沒有收入。但是他堅持下來成功了，這個藥我可以告訴大家，同類在美國賣的藥，去年賣了78億美元，而我們做的這個藥，是美國同類藥的一倍，也就是可以便宜一半，可以更多把它這個特效藥，給那些收入低的人使用。當(dāng)然我想這個成功是個大成功，但是如果說十年沒有收入，沒有這樣一個永不言棄的話，可能早就這個公司干不下去，也不可能出現(xiàn)這樣一個結(jié)果。

同樣的，我們投資的另外一個企業(yè)，開始是做路由器的。那個時候他在做路由器的時候，路由器這個行業(yè)，連續(xù)三年十倍增長。這個行業(yè)是連續(xù)三年十倍增長，結(jié)果呢，他做的不是太成功，他覺得有個問題，他就放棄了，轉(zhuǎn)向了網(wǎng)絡(luò)安全。網(wǎng)絡(luò)安全當(dāng)然也沒錯，但是在那個時期點，它的行業(yè)成長點不如路由器的。干了干了又不行，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向了系統(tǒng)集成，一個在中國可能做不大的行業(yè)，他做到這兒了。如果他開始堅持路由器干下去，我想這個公司可能已經(jīng)成功了，至少不是現(xiàn)在今天這種境地。所以我們認為堅持是非常重要的。

第三個，過于以來以往的驚訝，因循守舊拒絕改變。

有一句話，叫做與時俱進。所有對一個企業(yè)來講，勇于創(chuàng)新是非常重要。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，需要面對動態(tài)變化的環(huán)節(jié)，不斷的去調(diào)整。創(chuàng)新和守舊，我這里說，是得道多助，失道寡助。所以說你創(chuàng)新就是得到，反過來你如果守舊，你就會沒有人支持你，最后導(dǎo)致失敗。

所以創(chuàng)新是一個企業(yè)的靈魂，怎么創(chuàng)新？當(dāng)然產(chǎn)品要升級，這個是一個事實，更新?lián)Q代的問題。還有就是模式要創(chuàng)新。過去的經(jīng)營模式，你可以根據(jù)與時俱進的環(huán)境的變化，進行創(chuàng)新。管理上也要創(chuàng)新，也要不斷的創(chuàng)新。如果你是依賴以往的經(jīng)驗，因循守舊，也可能會導(dǎo)致你的失敗。

我們有一個投資的一個企業(yè)，是一個資源類行業(yè)，其實條件非常好。但是它是死守它原來傳統(tǒng)做的方式，不去開發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)品，也沒有去開拓創(chuàng)新的模式，所以這個企業(yè)，現(xiàn)在變成一個茍延殘喘的。很好條件的企業(yè)，變成茍延殘喘的企業(yè)了。那么我們另外投了一個企業(yè)，東莞的一個光電企業(yè)，以前是做光結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在是做LED照明的亞洲老大，它的路燈已經(jīng)超過3000公里。

如果它因循守舊，結(jié)果會是什么樣呢？現(xiàn)在傳統(tǒng)產(chǎn)品，以前在金融危機之前，每年貢獻五六千萬，金融危機以后，只能給他提供不到五百萬。也就是說，一個過得日子很好的企業(yè)，如果你不追求創(chuàng)新，也會變成茍延殘喘的企業(yè)。但是你創(chuàng)新了，你變了一個新的東西，你就不用擔(dān)心過去的產(chǎn)品，過去的這些環(huán)境的變化，所帶給你企業(yè)的變化。

第四個善于長袖善舞，缺乏務(wù)實精神。這里我講了很多，有些創(chuàng)業(yè)者不是扎扎實實的干，而是投機取巧。比如說有的是靠忽悠，靠忽悠你能夠成一時，但是無法成一世。比如說講門子，一切都是通過關(guān)系，還有整天沉溺于花天酒地之間，還有就是盼速成。希望一件事情很快能成功，我想天上掉餡餅的事是沒有的，也許有一次不會有第二次，所以如果企業(yè)缺乏這種務(wù)實的精神，你也是不可能成功的，你今天不失敗，明天也會失敗。

第五個為上市而上市，既害人又害己。其實這個不光是你害了投資人的問題，重要的是連你自己也害了。所以一個企業(yè)，你的上市，應(yīng)該是一個水到渠成，而不是一個去靠單純的包裝。我們發(fā)現(xiàn)，各種各樣的情況，比如說為上市巧做假賬，你的這個毛利，或者凈利，突然提升。但是又找不到一個合適的理由，或者說你跟同行業(yè)的毛利水平，不是處在一個水平線上，你出奇的高，那顯然這可能是做假賬造成的，我想現(xiàn)在上市審批也非常嚴格，不一定能過這關(guān)。

還有為上市拆東墻補西墻，拆一次可以，但是如果一遇到環(huán)境變化，你可能拆西強補東墻也不夠。還有就是為上市營造排場，本來你不需要建這么大排場，但是你為了給自己身上增加光環(huán)，就建排場，這個也是長久不了。

還有為上市盲目擴張，我們有很多這樣的企業(yè)，都是由于盲目的擴張，為了提高他的成長性，為了將來可能有更多的利潤，他在不恰當(dāng)?shù)臅r間，做了擴張的事情，擴張速度很快，結(jié)果導(dǎo)致，擴張的這些規(guī)模，不能夠適應(yīng)市場的需要，或者你自己沒有團隊去經(jīng)營擴張以后的資產(chǎn)，而導(dǎo)致失敗。當(dāng)然還有寅支牟糧。這是企業(yè)精神上。

第二個是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面看。

第一個企業(yè)長期戰(zhàn)略問題，如果你只知道今天干什么，不知道明天干什么的話，你一定要知道。長期的發(fā)展戰(zhàn)略處在一個混沌狀態(tài)，你沒法給員工指明方向，所以我們認為優(yōu)秀的企業(yè)家，應(yīng)該永遠問自己未來干什么？我們看到很多成功的企業(yè)，他們都是把這樣一個長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定的非常好，我們看到很多失敗的企業(yè)，他們就是原因不知道第二年、第三年干什么，只知道眼前干的這點事，最終導(dǎo)致失敗。

我舉一個正面例子，比如說我們投資一個企業(yè)金科做太陽能的，當(dāng)然我們做太陽能的時候，他是處在太陽能二期轉(zhuǎn)型，投資以后碰到了金融危機，在金融危機這樣一個面前，他認真分析了這個行業(yè)的狀況，他做了他整個產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化，由原來的拉丁擴展到電池片，然后擴展到電池阻電，然后今年在紐交所發(fā)行股票上市。前一段又增發(fā)了一次很高價格增發(fā)了一次成功。

這個企業(yè)它的整個對行業(yè)的一個分析，然后采取的發(fā)展的一種方式，包括自己的建設(shè)，和收購的兼并，都做的非常好。所以今年的利潤，我看了他最近公布的數(shù)據(jù)，他三季度的實現(xiàn)的凈利潤，同比增長18.9%，因此他也成為全美資本市場，股票漲得最多的，從最低到罪過中間是5倍，這個企業(yè)也進入了第一流的太陽能的行列。

我這里邊還在說，我說如果是步入金牛業(yè)態(tài)的時候就要考慮轉(zhuǎn)型升級。金牛業(yè)態(tài)是你現(xiàn)金流非常好的時候，這個時候一定要考慮轉(zhuǎn)型升級，否則的話，你進是金牛，明天可能就是動物。剛才我舉的例子就是這樣，以前他是一個金牛的時候他不轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在把一個幼童培養(yǎng)起來了，現(xiàn)在還沒屬于明星，但是他原來那塊業(yè)務(wù)已經(jīng)變成瘦猴，所以我說對于一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)來講，步入金牛業(yè)態(tài)的時候一定要考慮轉(zhuǎn)型升級，否則你可能要面臨變成瘦弱的可能性。

第二個企業(yè)深層發(fā)展戰(zhàn)略問題，只在淺層打轉(zhuǎn)，缺乏探求深層規(guī)律的魄力和本領(lǐng)。我是看到一些企業(yè)，只是在過往經(jīng)驗上找出，只在表面上資源上做文章，結(jié)果導(dǎo)致這些企業(yè)都沒長大。

所以你一定要跳吃來，通過創(chuàng)新方式使企業(yè)獲得發(fā)展。

第三企業(yè)擴張戰(zhàn)略問題。

企業(yè)擴張戰(zhàn)略問題我們會面臨兩個問題，一個是不去擴張，一個是無序擴張。擴張是一把雙刃劍，一個企業(yè)發(fā)展都是擴張造成的，至于你是新建還是購并都是擴建的形式。所以我認為對于創(chuàng)業(yè)者來講有兩點要說的。第一不能做小腳女人，就是你不去擴張。第二不能偏聽偏信搞資本運作人的話，搞資本運作的人老讓你擴張，實際上你不該擴張你去擴張你就犯了錯誤了，你還是按照自己的發(fā)展這樣的規(guī)律去做。所以這里頭就有不及則憂和過猶不及的過程。如果你擴張過渡了，你不及則憂，甚至比不及還差。

比如說我碰到一個蘭州企業(yè)，他認為他不需要擴張，他可以滿足市場需要，結(jié)果他沒有擴張。隔幾年他一看，他滿足不了市場需求，他想擴張了，他突然發(fā)現(xiàn)有什么問題？第一他錢不夠，第二后邊的競爭對手已經(jīng)一大幫了，這個時候他去擴張，能不能成功未必，所以他沒有在他該擴張的時候，通過燒錢和自我積累相結(jié)合，這樣新的企業(yè)的成長模式來擴張。所以現(xiàn)在他變成追兵一幫，那么你擴大了生產(chǎn)能力，市場是不是能接受還未必。我們也看到不該擴張的擴張了，我們投資了一家企業(yè)，本來那個點上他就應(yīng)該上市，他聽了資本運作的話，你應(yīng)該再擴大規(guī)模，于是他就買了美國的一個整個的生產(chǎn)線，結(jié)果這次擴張，導(dǎo)致他的失敗。

他這一條生產(chǎn)線，從建立那天起到現(xiàn)在沒盈過一分利，這個企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)倒閉了。本來在那個點上，如果他上市了，他不不屈擴張這個，他成功了，他有了更多錢以后，他再看究竟應(yīng)該采取什么方式擴張。他為了把規(guī)模搞大了，聽人家說規(guī)模大了以后可以賣個好價錢。你比如說搞一個點可能行，有的時候搞兩個點不一定行，有兩個點成不一定意味著你三個點一定成，這個情況有很多很多情況，都是制約你成功的一個因素。

所以我認為，在擴張過程中，對待擴張的戰(zhàn)略過程中，應(yīng)該堅持先是循序漸進的原則。我們投過一家企業(yè)，他是做工業(yè)化廚房的，他第一個廚房還沒有運行的，他就在去擴張做第二個廚房，而這個廚房是中國最大的工業(yè)化。第一個廚房運營是非常必要的，運營這里邊到底有什么問題，到底有什么好的地方？然后再根據(jù)你運行的實際情況進行第二個廚房擴張，結(jié)果他沒有把第二個廚房擴張起來，最終導(dǎo)致他資金鏈斷裂，企業(yè)倒閉。

同樣我們現(xiàn)在也投了，原來有一個項目是做連鎖餐飲，那個時候他有一個擴張計劃都做起來了，他一把要來深圳通過兼并收購，收購15個網(wǎng)點，我就跟他講，你千萬不要一下子15個，你最多先建5個，或者3個，極限不能超過3個你試一下。你不要收購兼并你新建，收購兼并你一把收購15個，不能說先弄三個試試，人家也不干。

后來他離決定收購這15個網(wǎng)點的前一夜，還是聽了我的建議，他沒有。結(jié)果他試了三個點，深圳試了兩個，東莞試了一個，這三個點都失敗了。為什么失敗呢？是因為你這個產(chǎn)品，不適合這個地方經(jīng)銷，你可能在別的地方可以，在這個地方不行。所以你要行不行不知道，有可能不行，所以要先試，所以通過先試的辦法，然后再循序漸進的推進，是企業(yè)擴張當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)遵循的原則。

第四個，企業(yè)資本運作戰(zhàn)略問題。企業(yè)的資本運作，我覺得對于企業(yè)家來講，失敗主要原因是缺乏資本運作的判斷能力，偏聽偏信財務(wù)顧問。資本運作是一個很復(fù)雜的問題，比如說你用什么方式來進行資本運作。比如說你選擇了上市這樣一個，這個資本運作方式，你是中國上，你是在國外上？如果你在中國上，你是上主板，中小板還是創(chuàng)業(yè)板，如果你在國外上你是選擇美國、香港還是其他的地方？你上市的路徑是選擇IPO呢？還是買殼還是借殼，這是一系列很復(fù)雜的問題。有時候企業(yè)老板你讓他搞清楚不大容易，但是我個人認為，如果這個企業(yè)制訂了資本運作的規(guī)劃的話，你一定要自己首先搞明白，要學(xué)習(xí)。你要基本明白，你不能說你全明白這些專家不大可能，你要積累這是非常重要的。

如果你今天基本明白了，或者還是說我大體上了解了，你還要做到兼聽則明，為什么兼聽則明呢？你不能只聽一家財務(wù)顧問的意見，一家財務(wù)顧問可能給你的意見不是你利益最大化的。為什么呢？這個財務(wù)顧問有特長的，比如說我特長是專做美國上市，比如說我是專門做斯巴達方式上市，我就給你介紹這種方式，我如果給你推薦別的方式，我的飯碗就沒有了，我給你顧問什么意思？沒有用，所以要兼聽則明。同時我建議你一句話，因為如果一個有能力創(chuàng)投，他會給你提供一個最正確利益最大化的資本運作方案，因為創(chuàng)投和企業(yè)老板利益是一致的，你好我也好，你不好我也不好，他的利益是高度一致，而財務(wù)顧問，由于他在企業(yè)里沒有股份，他可能跟你產(chǎn)生不一致，我想這方面我們也有很多的失敗的一些體會，時間關(guān)系就不多講了。

第五企業(yè)的財務(wù)杠桿的戰(zhàn)略，企業(yè)財務(wù)杠桿戰(zhàn)略問題，你要用財務(wù)杠桿，如果一個企業(yè)不利用財務(wù)杠桿，沒有合理的負債，你也不是一個很好的企業(yè)家。但是如果負債過高你可能就流動性風(fēng)險增高，這是我們看到負債企業(yè)，正常情況下高負債還能撐得住，但是一遇到經(jīng)濟環(huán)境變化，特別金融危機這種情況，你可能就撐不住了，所以我看到金融危機很多企業(yè)，一個很大問題就是企業(yè)負債過高。

還有相互擔(dān)保，相互擔(dān)保是害己，而且喪失了你被營救的能力。我們投資一個企業(yè)他原來是細分企業(yè)的老大，他上市之后搞擴張，擴張以后錢不夠就借款，借款你得找人擔(dān)保，擔(dān)保他又找不到好的機構(gòu)或者為了省擔(dān)保費，于是跟另外一個企業(yè)搞互保，結(jié)果他擴張本身就失敗了，失敗了還有挽救的機會，于是跟他互保的對象也失敗了，所以就造成了沒有辦法救。所以相互擔(dān)保是害己的辦法，千萬不要為降低財務(wù)成本而搞互保。本來你可以請擔(dān)保公司，你交點擔(dān)保費不愿意交搞互保，那個企業(yè)你不一定了解的很清楚，而且企業(yè)都處在變化當(dāng)中。這是第二個層面。

第三個我從公司治理結(jié)構(gòu)的層，對失敗的原因做了一些分析。第一個實施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監(jiān)督。我們現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，是家族企業(yè)，其中有不少是夫妻店。我的觀點是，如果一個企業(yè)想成功，必須關(guān)掉夫妻店。作為一個家族企業(yè)來講，如果你想成功，你必須適度的進行陽光角色。請記住適度，我不是要求你完全的對所有的公開。家族企業(yè)或者說夫妻店，會產(chǎn)生什么問題呢？第一個，員工的責(zé)任感的問題。會導(dǎo)致很多員工，他缺乏對你的這種認同。

第二碰到困難的時候，很難同舟共濟。員工跟你同舟共濟。第三個也就是說，你無法做到集思廣益。因為你的智力是有限，你需要通過集思廣益，幫助你解決困難，幫助你找到一個好的辦法。當(dāng)然，缺乏有效的監(jiān)督，有可能犯錯誤。有了一種制度監(jiān)督你的時候，你這個錯誤不會犯了，有的錯誤不能犯，不會犯。所以我認為實施家族式的管理，可能對企業(yè)來講，是一個很大的問題。

第二，核心創(chuàng)業(yè)人員持股比例過低，風(fēng)險比較大。

根據(jù)我們投資的經(jīng)驗和教訓(xùn)，我認為核心創(chuàng)業(yè)人員的持股比例如果低于30%的話，成功率低。這里有一個特殊，國有企業(yè)除外，國有企業(yè)如果給員工10%、15%很好，因為它過去基礎(chǔ)不一樣。但是如果是民營企業(yè)，如果核心骨干持股比例低于30%風(fēng)險很大。我們也投過這樣的企業(yè)，水平很高行業(yè)也很好，現(xiàn)在還存在，但是這個企業(yè)我認為是完了，但是從他那兒出來的人，已經(jīng)締造了一批偉大的公司，真是深圳的公司，這里面涉及到商業(yè)機密我就不能點名字。

其實這個企業(yè)被成為這個行業(yè)里的黃埔軍校，原因沒有股份。我們也看到我們在投資過程中，國外有這樣的企業(yè)很多，有一些靠風(fēng)投支持下來的公司，團隊成員很少，大股東是風(fēng)險投資機構(gòu)，這種企業(yè)成功率低，原因也在于創(chuàng)業(yè)者骨干人股份少，他的心態(tài)和辦法都不一樣。另外我們看到失敗的教訓(xùn)，老板不變，團隊常變不可取。

本來他碰到困難的變法是什么呢？他應(yīng)該是讓團隊去持股，而不是說我換團隊，我認為你團隊不行，我換一個團隊改個產(chǎn)品，做網(wǎng)絡(luò)安全，這個不是。所以老板不變，團隊常變這是不可取的。我也看到很多企業(yè)不斷換團隊，看到干的不行，我又旁邊聽聽，有人說行。這種企業(yè)成功率不高。

第三激勵與約束不匹配，無法凝聚團隊，不能人盡其才。

激勵和約束非常重要，按照心理學(xué)的觀點，一個人只要花30個精力用于本質(zhì)工作，他就會保住飯碗。如果花70的精力用于本質(zhì)工作，他就能夠非常成功，如果100%的精力用于本質(zhì)成功，一定創(chuàng)造人間奇跡。所以我們應(yīng)該作為一個企業(yè)來講，應(yīng)該把激勵這個手段做好，讓你大部分有70%用于本質(zhì)工作，那有可能把你公司做的非常好，所以我想激勵非常重要。

那激勵不到位，等于不激勵，什么意思呢？你該花一百的，你只花了60，等于白花。所以我一貫的主張，我是說，團隊你給他一個高薪水，高待遇，是不行的。你應(yīng)該給他股份，高薪水、高待遇，好比過去我們說的國有企業(yè)，同樣你激勵不了，我們也看到這樣一個很多的案例。日本的事業(yè)部，日本現(xiàn)在經(jīng)濟停滯不前，我個人認為跟他事業(yè)部有很大關(guān)系，跟日本現(xiàn)在人性化管理有很大關(guān)系，我看到日本大公司基本上待遇非常之好，你說有沒有精神，我們認為日本人非常有精神，就是你激勵沒有到位，人也過的很舒服，這些人他沒有把他的大部分的精力用到工作上，所以公司就變成了一個，遇到風(fēng)吹草動就會下來，好的機會也抓不住。

我想約束也非常重要，沒有約束就會出問題。我個人約束的目的是什么呢？事實上所有的人，有賊心沒有賊膽。賊心的事是管不了，但是賊膽的事可以靠制度來管。所以我們覺得，如果一個企業(yè)，你不能把激勵和約束這個問題搞明白，不把它作為企業(yè)管理的非常重要的環(huán)節(jié)，我個人理解企業(yè)管理三個方面，戰(zhàn)略管理，激勵和約束和成本，這三個方面，這三方面搞好了企業(yè)沒問題。如果不把它作為重要環(huán)節(jié)，那么你有可能，結(jié)果就是企業(yè)沒有生機和活力，不能抗風(fēng)險，最終導(dǎo)致勢必。

第四個創(chuàng)業(yè)團隊的智力結(jié)構(gòu)過于單一，風(fēng)格過于重合，難有大作為。

我這里說知識，你應(yīng)該相關(guān)專業(yè)和領(lǐng)域齊全的，如果你是不齊全的，都是一類專長的人，那很容易出問題。智力結(jié)構(gòu)，有的人適合搞技術(shù)，有善于搞管理的，善于搞經(jīng)營的，風(fēng)格上有內(nèi)向有外相的。內(nèi)向人適合搞科研，外相人適合搞經(jīng)營。應(yīng)該做這樣的分析，最后做到一個人員合理搭配。

我們看到一些企業(yè)，人才的結(jié)構(gòu)好的企業(yè)，他成功率非常高，人才結(jié)構(gòu)不好的企業(yè)，成功低，或者成功了也是小成功。

第五實際控制人精力，不宜過于分散。為什么提這一點，我們看到很多創(chuàng)業(yè)家做很多事情，我認為做很多事情不如做一件事情，如果做一件事情你就很專注，專注就有利于我這里講的四有，有理想目標(biāo)轉(zhuǎn)移，有精力，精力就在這兒，剛才說你花多大精力結(jié)果不一樣。有意志，敢于堅持，你可能會背水一戰(zhàn)。你干的多了東方不亮西方亮就不專注。有子彈，您的財力在這里。

我們投過一個企業(yè)，一個老板干好多事，既干辦公文具，又干汽車配件，還做地產(chǎn)。結(jié)果他哪件事沒干成。還有一個老板，同樣的，也是干了很多汽車零配件，摩托車，又搞4S店，還搞投資，結(jié)果沒一個成功，曾經(jīng)輝煌過。

當(dāng)然有人問了，我們已經(jīng)不專注了怎么辦？不專注我認為有兩條，第一條你的CEO必須持有公司股份，太少了不行。第二老板應(yīng)該有人格魅力，你覺得你人格魅力怎么樣？你在你的員工面前，你覺得你人格魅力夠你可以繼續(xù)，如果你人格魅力不夠，那完了失敗的可能性更大。

剛才說的是第三個方面，產(chǎn)品和公司治理結(jié)構(gòu)方面。第四個方面產(chǎn)品技術(shù)層面。

第一有沒有知識產(chǎn)權(quán)保護？非常重要。專利或者是著作權(quán)、等級，你的期限、數(shù)量。知識產(chǎn)權(quán)的保護，對企業(yè)盈利能力影響是非常大的。我們看到中國也有靠知識產(chǎn)權(quán)作為主要應(yīng)收的企業(yè)，更多的我們看到由于知識產(chǎn)權(quán)保護的比較好，企業(yè)獲得一個比較好的發(fā)展環(huán)境。也看到由于知識產(chǎn)權(quán)的意識比較差，被別人侵權(quán)了，或者是你侵了別人的權(quán)了，這都不行，所以知識產(chǎn)權(quán)的保護問題越來越重要了，擺在我們所有創(chuàng)業(yè)者面前。

如果你要選擇的創(chuàng)業(yè)項目，在知識產(chǎn)權(quán)保護方面，有重大的瑕疵的話，我建議你不要做。

第二門檻高低，門檻低的失敗率高，門檻高的失敗率就低，這是顯而易見的。我想這個門檻，應(yīng)該是兩個門檻，一個是技術(shù)門檻，一個是市場門檻。有的就是技術(shù)門檻很高，有的是市場門檻很高，你不能單一理解為技術(shù)。比如說現(xiàn)在深圳很有名的公司，你能進的別人進不了，這也是一個優(yōu)勢。

另外我認為門檻高低，不能用簡單和復(fù)雜來區(qū)分的。有的人干了很簡單的事，他的門檻也很高，所以市場地位也是門檻。新浪、攜程都其實挺簡單，但是市場地位高，規(guī)模。有的比如做鞋的像我們投的匹克，像分眾，他們是靠規(guī)模來造就的。你小規(guī)模人就沒法跟他競爭。還有品牌，麥當(dāng)勞就是一個很簡單的一快餐，其實它門檻很高。門檻高不在于快餐本身這樣一種形式，所以我認為我們在創(chuàng)業(yè)過程中，應(yīng)該選門檻高的，而避免選擇門檻低的。但是門檻和高和低，跟間和復(fù)雜并不是直接對接，門檻高和低，也不是一個光由技術(shù)解釋的，還包括其他方面。

第三替代別人，或被別人替代的可能性，這個是非常重要的問題。因為你替代別人你就是革命，被別人替代就是被革命了，顯然大家都不希望被革命了。

所以作為一個創(chuàng)業(yè)者來講，或者作為投資來講。替代趨勢的分析非常重要，你選擇了一個經(jīng)營項目，或者選擇一個經(jīng)營產(chǎn)品的時候，你一定要做替代趨勢分析。我這里也列舉了三種，第一種革命性，比如說LCD液晶，替代CRT。這種革命性替代，無可奈何花落去。

第二是多樣性，比如我們看到電影和電視劇，原來電視劇把電影打的一塌糊涂，后來電影起來了。電影為什么起來了？它有鮮明的個性，它是似曾相識燕歸來，不是一個簡單的，一種過去的形式的照搬。所以過去在前兩年電影票房，可能最大三四千萬，現(xiàn)在搞個五六個億，像唐山大地震搞個五六個億，不是現(xiàn)在看電影的多了，以前怎么少了？肯定是電影水平不一樣了。所以考慮你這樣一個可能被替代的東西，是不是能夠通過創(chuàng)新的模式，被消費者接受？

還有這種差異性，比如說我這里說的，網(wǎng)下網(wǎng)上購物，這種是長期共榮的。所以我們說，替代分析，也是創(chuàng)業(yè)過程中，投資過程中需要特別關(guān)注的。

第四個有無天花板，廣闊天地大有作為。如果你就在我們今天房間里轉(zhuǎn)，你可能面臨很大一個困難，所以這里我也講到，我規(guī)劃的空間不能太小，你看到我們看到一些專業(yè)的軟件公司，我們投的，以前也挺好，但是這個專業(yè)的軟件，市場占的差不多了，你就下來了，所以你要規(guī)劃。另外一個專業(yè)軟件?；蛘吣汩_始規(guī)劃的時候，你就要多規(guī)劃幾個產(chǎn)品，你不能只規(guī)劃一個產(chǎn)品，規(guī)劃空間在這兒，奮斗空間不能太窄。我們看到剛才我也講到，我說系統(tǒng)集成公司為什么搞不大，因為在中國系統(tǒng)集成門檻低，而且在中國做系統(tǒng)集成需要很多資源，你不可能各個方面都能搞定。

第三個評價空間不能太低，如果人家認為你天花板的話，投資者對你沒有興趣，沒有興趣引起不了投資人的注意。你想私募前很困難，或者你上市股票走不上去，這都是天花板。

第五個敢不敢在兩個市場賣？以前中國企業(yè)說我產(chǎn)品出國就是好樣的，這個就本事?，F(xiàn)在情況不一樣，現(xiàn)在說的是你既能出口又能內(nèi)銷，因為兩個市場不同的需要，有不同的手法。你兩個市場都敢賣，就說明你對國內(nèi)的銷售和國外的銷售，都掌握了規(guī)律。所以我們現(xiàn)在看也是，是不是兩個市場，你單一市場有一個很大疑問，因為一旦經(jīng)濟周期變化，和宏觀環(huán)境變化就可能導(dǎo)致你生存變得很困難。

第六，對資源和環(huán)境的依賴大不大？

那我們就要分析這個，能源、材料、人力、資金方面的消耗?？偟膩碇v，是要減少資源、環(huán)境的依賴。中國現(xiàn)在整體資源結(jié)構(gòu)是很不健康的。因為中國的GDP水平，去年大概占了全國8%，但是中國消耗了全球?qū)⒔?0%的鋼鐵和水泥，消耗了能源的18%。碳排放最高，所以我們中國整個經(jīng)濟結(jié)構(gòu)是貧瘠消耗。

我們現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)也好，投資也好，要往減少消耗這個方面走。那么你的成功，可能很大，你還去干那種靠消耗去做的企業(yè)，你可能導(dǎo)致你經(jīng)營的困難，或者導(dǎo)致你投資的失敗。我覺得對于現(xiàn)有的企業(yè)來講，有兩條對策，第一條對策要逐步減少對資源和環(huán)境的依賴。第二條對策就是說，提高應(yīng)對環(huán)境變化的本領(lǐng)。因為在金融危機時候我們看到，有些企業(yè)，他環(huán)境受到了很大摧殘，這個企業(yè)這樣的，為什么會這樣呢？有一個現(xiàn)象，需求減少了，但是優(yōu)先的需求會特別集中。所以造成一些個別企業(yè)很優(yōu)秀，所以如果你是變成這種很優(yōu)秀的企業(yè)，你應(yīng)對環(huán)境變化本領(lǐng)很大的企業(yè)，你不怕困難。

我舉個例子，比如我們扶植上市的東方日盛，原來做太陽能的，2007年的時候利潤是兩千萬，大家知道在2008年太陽能行業(yè)進行了巨大的洗牌，結(jié)果他2008年利潤八千萬，2009年利潤達到一點三五億，進您一到九月份業(yè)績一點五億，這個企業(yè)如果說2010年后利潤還好，但是2007對于，2008年很多企業(yè)是虧損的，包括我們上游巨額虧損，那么這個企業(yè)怎么還能上升呢？它有消化環(huán)境的本領(lǐng)，所以它能上身。

我們還有這樣的投資企業(yè)，像做移動的、數(shù)碼產(chǎn)品的，還有在金融危機里頭不降反升，別的企業(yè)都降了就他升了。

第七，差異化的競爭優(yōu)勢在哪里？我想差異化的競爭優(yōu)勢問題是一個企業(yè)的核心能力問題，所以一個企業(yè)要有核心競爭。

這里我要說的是產(chǎn)品與技術(shù)的水準要與眾不同，這是說明你的核心要有競爭力。

第二你的產(chǎn)品與技術(shù)市場基礎(chǔ)要牢固，市場要有一個認可度，所以一個企業(yè)來講我認為，你要爭取做細分市場，哪怕很小的細分市場的老大，或者前的老大，或者是老二，你不能說做后邊的，做后邊不行。

另外一個產(chǎn)品與技術(shù)的經(jīng)營管理略勝一籌。這里面核心就是成本控制的問題，你的成本控制好了，那么你就可能，別人不掙錢的時候你掙錢，別人掙小錢的時候你掙大錢。

最后一個層面，商業(yè)策略與經(jīng)營模式的層面。

第一泡沫階段千萬不要趕潮流，我們創(chuàng)業(yè)也好投資也好，不要在行業(yè)的中期，頂點進入。如果在中期頂點進入的話，3—5年都是最為艱難的生存期。

我們曾經(jīng)投資一個企業(yè)，我們投的那一年就是利潤最高點，因為這個行業(yè)走到頂點了，對這個行業(yè)的趨勢的分析不夠，導(dǎo)致失敗。互聯(lián)網(wǎng)業(yè)是，泡沫階段很多人投了資，結(jié)果造成大損失。所以我們投資也好，裝也也好，要選擇在行業(yè)的爬坡階段。我們這里邊有一組很好的案例，2006年底時候我們投資了北京當(dāng)時做材料的，電池材料，鋰電池的材料。那個時候利潤不足300萬，但是我們認為這個企業(yè)具備了一個往上發(fā)展的一個條件，這個條件包括這個行業(yè)的爬坡。中國的這個行業(yè)的企業(yè)的往上爬坡的機會，也是說這個企業(yè)的基本夠了，別人還不敢投的時候我們投了，這個企業(yè)很快現(xiàn)在它的利潤，去年已經(jīng)達到四千萬，也是變成這個行業(yè)的亞洲老三中國老大。

中國投資人來講也取得很好的回報，今年我們深創(chuàng)投一共上IPO24家，今年單一上市最高就是他們家，50倍。

第二產(chǎn)業(yè)鏈條過長容易掉。

干一件事的時候，要考慮你的鏈條究竟有多長？太長了就要有問題。我這里也說到，到終端不能太長。我們投了很多芯片設(shè)計公司，后來發(fā)現(xiàn)到終端短的都成功了，到終端長的，在這兒很，也不能說不行，很爛。因為在鏈條某一個環(huán)節(jié)出了問題就掉鏈子了。第二我指的是從經(jīng)營模式角度來講，搞掂不能環(huán)節(jié)太多。我們投資了電視購物節(jié)目，電視購物公司在國外挺好，在中國沒有一個偉大公司出現(xiàn)。為什么呢？五細分起來，搞掂的環(huán)節(jié)太多，也就是鏈條太長。大家想如果一個電視購物公司，首先你要戰(zhàn)區(qū)頻道，頻道你要有資源，可能這個趁勢簽了那個城市不一定簽下來。第二你要選擇產(chǎn)品，你這個產(chǎn)品要選很多產(chǎn)品，你選的怎么樣？你占了資源選不出好產(chǎn)品也不行。第三個購物人的觀念也非常重要，中國是一個誠信不夠，你電視購物不相信，我們看到按理說，有一個人買了電視購物的產(chǎn)品，是因為他跑了店，實在是店里沒有他才買的。

還有跟商家利益分配的問題，因為給你打了廣告，促使了地面銷售，空中銷售和地面銷售怎么合理分成？你一想這事兒現(xiàn)在想起來很復(fù)雜，為什么成功的公司少？是因為搞掂環(huán)節(jié)太多，某一個點出了問題就不行。

第三制約點不能太廣，制約點很多這個事兒做不成。跟我們平常講一個事兒你好多公章很難。一兩個公章搞掂就好了，產(chǎn)品上也一樣，你選的產(chǎn)品受別人配套公司很大制約。而這些配套公司可能因為市場原因，技術(shù)原因，很多難題解決不了，你可能很好，但是配套問題不能解決同樣也不行。

第三雪中送炭與錦上添花的對比分析十分重要，我想這也是一個需求的分析的問題。我個人判斷，就是每一個項目，你都可以把它分成是雪中送炭啊還是錦上添花啊？顯然雪中送炭比錦上添花好。我舉個例子手機支付，手機支付兩種，一種是說我不帶錢包就可以完成了，我在手機里頭SIM卡上，可以把信用卡集成在上面，我只要帶手機不帶錢包就可以。還有一種模式，是現(xiàn)在電子支付是通過桌面執(zhí)行的，我現(xiàn)在搬到手機上，它方便了。

那方便就成了錦上添花，前面代替錢包就是雪中送炭。比如說奢侈消費品，我們也投了黃金、鉆石、翡翠，翡翠和鉆石相比，鉆石就是雪中送炭，翡翠就是錦上添花，因為結(jié)婚要買鉆石他不能買翡翠。再比如說從生物制品來看，藥品就是雪中送炭，保健品就是錦上添花。

每一個我認為應(yīng)該做這么一個分析，這個分析結(jié)果就是找他對比分析。結(jié)論雪中送炭應(yīng)該是優(yōu)先選項，如果你選上錦上添花那必須高舉高打。

第四領(lǐng)先一大步的結(jié)果必然是賠錢等三年，領(lǐng)先一小步的結(jié)果，必然是發(fā)財掙大錢。

我是給創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常講，你要干領(lǐng)先一小步的事，不要干領(lǐng)先一大步的事，領(lǐng)先一大步的事是國家在干，創(chuàng)業(yè)者干。你要做領(lǐng)先一小步的事。

第五個頻繁轉(zhuǎn)型的結(jié)果，肯定是節(jié)節(jié)敗退，不能狗熊掰棒子，這上望著那山高。學(xué)會轉(zhuǎn)型的內(nèi)在規(guī)律。

第六個不要會略新項目的凌亂美，這個對于投資來講，對于創(chuàng)業(yè)來講都非常重要。我們的結(jié)論說，對項目亮點的準確判斷是成功的一半。你要有這個觀點，我也講一下我們的項目，比如騰訊，十年前騰訊找我們投資，我們看不明白，或者說對這個美，但是很凌亂，沒看明白沒投。那如果投了呢？這個什么結(jié)果呢？當(dāng)時我們投五百萬的話，我們年平均會掙八百萬倍，也就是五百萬的投資現(xiàn)在的市值應(yīng)該是四百個億，年均是八百個倍。

我也看到中國天使投資的最震撼的，騰訊項目的天使投資人大概賺了八百萬倍。把他美的地方看的不夠，把凌亂的地方看多了，所以不能忽略創(chuàng)新項目的凌亂美，我認為做創(chuàng)業(yè)也好，做投資也好，這個項目亮點，應(yīng)該是很重要的。

第七切忌當(dāng)雜貨鋪掌柜，這就是專業(yè)化的問題。我想每一個企業(yè)都應(yīng)該專業(yè)化，如果你已經(jīng)專業(yè)化就要把細分領(lǐng)域做精，我們也做過這樣的項目，他本來挺專業(yè)的，他那個本身就是專業(yè)化。但是他沒有從一個專業(yè)化中的一個細分領(lǐng)域的專業(yè)化做精，他是每一個都去做，那么這個企業(yè)也失敗了。

第八盡量避免單一依賴，單一依賴也是很可怕的，對單一客戶的依賴，對單一市場的依賴，和對單一市場的以來。所以一個創(chuàng)新企業(yè)應(yīng)該避免這個。

我為什么經(jīng)常跟企業(yè)講這個事呢？有的時候他覺得我對單一依賴以后，我很舒服。第二個我對這個市場的依賴，是因為這個市場給我提供的利潤高，我換了一個特定市場可能利潤低。有時候只是看到這個時間點，你沒有看到一個長的時間點。第二如果你要做資本運作的時候，投資人的想象空間，如果你是很多面，人的想象空間大，所以你的估值高，反過來你估值低。所以不管從經(jīng)營角度來講，還是從投資來進，盡量選擇能夠規(guī)避單一依賴的問題。

當(dāng)然中國的資本市場的監(jiān)管，也是對單一依賴提供很多的關(guān)注，你要進入資本市場，同樣涉及這個問題。

以上根據(jù)我們廖院長安排，我對失敗原因，做了五個層面的，一共35小條的分析，時間關(guān)系，我們案例積累的不夠，也可能不太準確，也可能是掛一漏萬，也可能對大家有參考力，沒辜負廖院長的委托，謝謝大家！

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