2012年06月08日 12:34
來源：鳳凰財經(jīng)

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全體會議：中國企業(yè)國際化——艱難旅程

宋立新：謝謝大家能跟我們分享在午飯前的這頓精神食糧，下面我介紹本次論壇的嘉賓，首先歡迎北京大學的經(jīng)濟學教授張維迎、春華資本創(chuàng)始人胡祖六、敦煌網(wǎng)創(chuàng)始人CEO王樹彤、智利國家外國投資委員會副主席Matias Mori。

午飯前的這次論壇，我們會盡量在最短的時間內(nèi)給大家最豐富的呈現(xiàn)。雖然我們說中國企業(yè)走出去說了這么多年，但是能夠凱歌而還的企業(yè)并不多，就算是像聯(lián)想這樣的案例，也經(jīng)過了中間諸多的波折。據(jù)一個數(shù)據(jù)統(tǒng)計，中國海外企業(yè)并購的失敗率超過70%，而西方國家的并購交易失敗率僅為40%。雖然這個數(shù)據(jù)出來以后，商務(wù)部否認了這個數(shù)據(jù)，他們稱成功率大概是40%。其實在數(shù)字上做這樣的文章并不是我們的本意，我們還是想探討在中國現(xiàn)在這樣一個發(fā)展形勢下，中國企業(yè)要不要走出去。雖然這個話題大家都覺得好像沒什么太大的意思，因為走出去是必然的趨勢。但是只有知道的走出去的失敗，才有可能獲得今后的成功。

第一個問題請問張教授，中國企業(yè)走出去為什么有這么高的失敗率？

張維迎：首先失敗是很正常的，而且就算是70%也沒什么特別奇怪的，因為國際上一般企業(yè)并購成功率也就是百分之二、三十；失敗了也并不是一無所獲，也從中學到了很多東西，為下一次并購提供很好的經(jīng)驗甚至是資本。我的意思是只要能堅持下來，所謂真正的失敗是你真的生存不下去了。我們看一下歷史，沒有任何一個成功的企業(yè)沒有經(jīng)過那樣一些磨難，至于說中國企業(yè)走出去為什么失敗，我想對中國企業(yè)來講，最重要的還是我們的企業(yè)在走出去的時候，從國際市場的角度并沒有形成真正核心的競爭力。很多企業(yè)在國外可能做得很好，但是國際上的品牌，有沒有核心的技術(shù)、產(chǎn)品，這些我們都是比較缺乏的。

所以我們看到美國的企業(yè)、歐洲的企業(yè)到中國來并購，這個企業(yè)本身就是幾十年的歷史，在國際上非常有競爭力；而中國的企業(yè)走向國際社會，很少有人知道它的。

另外從技術(shù)上來說，有些企業(yè)可能并沒有很好的去準備，比較匆忙。在十多年前我就談到人力資源的準備，很多的管理者適合管一個中國的企業(yè)，但是要讓他管一個全球的企業(yè)，對他來講可能是一個非常大的挑戰(zhàn)。我們看一些比較成功的案例，像剛才提到的聯(lián)想，我知道的是在它出去之前，做了非常認真的可行性研究，包括聯(lián)想的團隊、國際咨詢公司，新成立的董事會，它是想借走出去并購IBM PC，是它的整體戰(zhàn)略的一部分。準備得比較充分，成功的可能性就比較大一些。

現(xiàn)在國外企業(yè)的運營環(huán)境還是和中國有一些不一樣的地方，有些企業(yè)可能在中國有一些優(yōu)勢，比如說搞關(guān)系，是它很大的優(yōu)質(zhì)，但是在國外就沒有用武之地。還有按照法制的精神經(jīng)營企業(yè)，在發(fā)達國家非常重要，但是中國的企業(yè)可能并沒有真正的練出來。

所以總起來說，失敗或者成功有很多的原因，但是我們不能因為失敗就說我們不應(yīng)該走出去。

宋立新：在準備這次論壇的時候，我們發(fā)現(xiàn)了張維迎教授2002年的一篇文章，當時他談到的中國企業(yè)走出去的三個優(yōu)勢，成本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢上我們要做的一些準備是什么，當時他就預(yù)言說，也許有一天聯(lián)想可能會收購IBM，今天我們在座的也有一位參與收購全過程的嘉賓，春華資本的胡祖六先生，請他分享一下他這些年在國際市場上的觀察。

胡祖六：剛才講到中國企業(yè)走出去的戰(zhàn)略意義，我完全贊同。我們這個論壇的主題是中國企業(yè)國際化，我覺得國際化的概念比安全的跨境并購要更加廣闊一點，并購是中國企業(yè)國際化的一個非常重要的戰(zhàn)略，但是我想國際化還更加廣闊一點。張維迎教授剛才講得非常好，我還想再補充一下。小型開放經(jīng)濟體，比如說像香港、新加坡、臺灣，本地非常狹小，在誕生的那一天就必須考慮全球和國際的環(huán)境，國際化是與生俱來的；但是在中國這樣一個大的國家，母國的市場廣度、深度非常巨大，要不要國際化，其實不是自然而然的。我認為中國企業(yè)走向國際化不是一個選擇，而是一個必然；中國的經(jīng)濟盡管非常龐大，但是我們今天是一個高度開放的經(jīng)濟體，我們是全球的貿(mào)易大國，出口第一、進口第二，貿(mào)易占GDP的比重非常高，外向度也是非常高的。

我們自從改革開放以后，特別是加入WTO以來，全球跨國公司參與中國市場的競爭，總體來講對我們的效率提高是非常有用的。但是中國企業(yè)的競爭格局，比如說在消費品行業(yè)，凡是中國人所熟悉的消費品行業(yè)，比如說到沃爾瑪購物零售、到可口可樂、咖啡星巴克，基本上國際品牌都在中國占很高端的份額；包括手機、iphone、衣服、紅酒，這些國際的消費品在中國有很多。制造業(yè)更不用說，ipad幾乎99%都在中國生產(chǎn)；全球所有的汽車巨頭都在中國有很大的市場份額；服務(wù)業(yè)競爭也是越來越多，包括酒店，中國幾乎每一個產(chǎn)業(yè)、每一個行業(yè)都有外資在里面，所以我們的競爭格局是一個國際的格局，所以每一個企業(yè)要發(fā)展不能閉門造車，一定要有全球視野。

另外從全球的產(chǎn)業(yè)鏈來講，我們上游的產(chǎn)業(yè)都是依賴于國際市場。還有一些產(chǎn)業(yè)，中國市場盡管發(fā)展很快，但是區(qū)域飽和的狀態(tài)，比如說電信行業(yè)，像華為、中興，過去北美、非洲市場越來越重要。所以中國企業(yè)的國際化確實不是一種選擇，而是一種必然。

中國企業(yè)國際化的歷程還很短，經(jīng)驗不足，所以目前來說我們的國際化程度還是很低，表現(xiàn)在幾個方面。首先我們在公司的決策層，比如說董事會國際戰(zhàn)略不夠，在全球跨國公司里面的董事會孜孜以求的就是怎么樣想全球戰(zhàn)略，想中國、金磚四國的戰(zhàn)略等等。我們國家是個例外，大部分企業(yè)的高層、決策層都不怎么想國際化的戰(zhàn)略。

第二點，我們的國際化人才儲備還相對不夠。要做國際化，要有非常好的團隊。我們做個對比，跨國公司有多少國際頂尖的人才？相反我們本土公司有多少國際尖端的人才？我們的人才對國際市場的法律、政治、文化、語言、商業(yè)的游戲規(guī)則都比較欠缺了解。在這樣一種情況下，國際化一定是會遇到很多的阻力甚至挫折。

美國的標普500里面，平均的國際銷售占公司總銷售的比重27%，其中有100家企業(yè)國際收益過半，甚至有的是70%。而中國企業(yè)的500強里面，國際收入占的比重都是低于10%的。所以從這一點來看，我們國際化的程度是遠遠不夠的。

最后具體講一下聯(lián)想，我也很早就預(yù)測聯(lián)想走向國際化的必然，因為IT是一個高度國際化的產(chǎn)業(yè)，不可能在一個孤立的市場、一個國家，因為IT技術(shù)變化太快了。聯(lián)想從1984年創(chuàng)業(yè)，那時候IBM、戴爾、HP已經(jīng)非常強大了，所以聯(lián)想要國際化也是必然。聯(lián)想從柳傳志一開始就是非常國際化的視野，因為PC這個產(chǎn)業(yè)是國際輸入到中國的，所以要發(fā)展就一定要知道這個產(chǎn)業(yè)國際變動的趨勢，品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)、客戶服務(wù)非常關(guān)鍵。聯(lián)想收購IBM是做的很多功課的，而且他們的收購目標也非常準確，而且IBM跟聯(lián)想的互補性很強，交易的過程中高盛以獨家財務(wù)顧問，還請了很多的咨詢公司，不僅以18億美元收購成功，而且在收購過程中就已經(jīng)考慮到運營管理整合，從公司治理、董事會、高管的安排、產(chǎn)品、技術(shù)、銷售各個方面都已經(jīng)想得非常周密。

總體來說也經(jīng)過一些考驗和挑戰(zhàn)，但是事后證明聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)基本上是成功的，對聯(lián)想的國際地位也是起到非常大的幫助和提升。這是我們值得參考、值得學習的一個重要的案例。

宋立新：在中國企業(yè)國際化的過程中，您覺得最艱難的是什么？

胡祖六：最艱難的還是中國的《孫子兵法》說的，知己知彼方能百戰(zhàn)不殆，如果說我們有些交易失敗了，或者有些挫折，基本上是我們前面的功課做得不夠，對你收購的目標缺乏了解，所以收購的成效不好或者是失敗的。所以通過你對國際市場的了解、跟蹤分析，對目標國的法律、政治、文化、監(jiān)管包括商業(yè)的游戲規(guī)則要非常了解，然后選對具體目標，這個目標選對的話可能就成功了一半。這個目標選擇對了以后，執(zhí)行、交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計、交易條款的談判，特別是估值；這些都做好了以后，還有一個很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，就是交易后的管理。聯(lián)想不僅是18億美元收購的成功，更重要的是后續(xù)運營的管理、整合，所以這個交易是一個全流程的過程。我相信70%收購的失敗中，交易的目標選擇錯誤是一個很重要的方面。

宋立新：下面這個問題請問王樹彤，在你的人生經(jīng)歷上來講，你們的企業(yè)也是一個國際化的過程，國際化和本土化的融合、發(fā)展的過程。所以請你分享一下，你覺得在你的經(jīng)歷里面最難的一段心路歷程是什么？

王樹彤：剛才兩位中國企業(yè)講的中國企業(yè)國際化的路程比較艱難、比較沉重，我想談?wù)剻C遇方面的事情。敦煌網(wǎng)是我創(chuàng)辦的第二家企業(yè)，卓越網(wǎng)之后，我在2004年創(chuàng)辦敦煌網(wǎng)。當時最主要的是考慮了兩個機遇，一個是在互聯(lián)網(wǎng)時代，我感覺中國企業(yè)走出去，可以用完全不同的思維、視角以及經(jīng)營，我覺得是顛覆傳統(tǒng)的企業(yè)國際化和走出去的路徑。

另外一個機會，是互聯(lián)網(wǎng)帶來了中小企業(yè)和大企業(yè)同臺競技的機會。剛才大家講了國際化的道路，很大的挑戰(zhàn)在于國際化的人才欠缺，對當?shù)氐奈幕?、當?shù)氐闹贫取⒎ㄒ?guī)都不夠了解。剛才兩位教授也都談到了中國企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上、在人才的匹配上的欠缺，我覺得這些都是非常艱難的。

但是我們看到今天互聯(lián)網(wǎng)時代，很多企業(yè)國際化的過程中其實用了完全不同的一種方式，比如說拓展國際市場。今天通過互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不是一個國家、一個地區(qū)這樣去拓展，而且第一天就是全球化，第一天就是覆蓋全球敦煌網(wǎng)到今天已經(jīng)覆蓋的全球240多個國家和地區(qū)，今天我們可以踩在世界最先進的技術(shù)的肩膀上，可以更快速的、低成本的覆蓋到全球的市場，像廣泛視頻的技術(shù)、社區(qū)技術(shù)，這是前所未有的一個機會，可以一步走到全球市場上去。

另外電子商務(wù)的平臺本身就是一個渠道，本身就能夠讓企業(yè)了解市場，直接和它的客戶去談。我覺得第一次中國企業(yè)能夠進入到自己的渠道，能夠有自己的定價權(quán)，這個已經(jīng)不同于傳統(tǒng)這個企業(yè)走向國際化了。當然在這個里面對企業(yè)的思維方式、運營管理方式、組織架構(gòu)也都提出了新的挑戰(zhàn)。比如說客戶服務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)變成了實時的、24小時的客戶服務(wù)；物流管理也不再是過去集裝箱式的管理，是雞蛋放在不同籃子里的管理模式。

所以我感覺到機遇不光是互聯(lián)網(wǎng)帶給了中國企業(yè)走向國際化一種全新的思維，而且我覺得也帶給了中國企業(yè)一個前所未有的機會。因為大家剛才談到的國際化，我認為都是改革開放之后非常鳳毛麟角的中國的這些大企業(yè)，一定要具備相當?shù)呢斄?、實力和人力，才有可能想到這條路?；ヂ?lián)網(wǎng)對今天的中國來說，是一個非常大的機會，在網(wǎng)絡(luò)的另一面，你不知道是一個500人的企業(yè)，還是5000人的企業(yè)、50000人的企業(yè)。

宋立新：我們想聽聽Matias Mori的分享，中國是智利最大的貿(mào)易伙伴之一，智利也是中國在南美第二大貿(mào)易伙伴，智利的礦產(chǎn)是吸引中國企業(yè)去的主要原因，請你介紹一下中國的企業(yè)在智利的發(fā)展是什么樣的？

Matias Mori：中國企業(yè)走向國際的時候，他們一般都想控股，我覺得這不是最好的一個方法，我覺得他們首先應(yīng)該是從小的開始做起，然后不斷地學習，不斷地做大做強。當然有一些企業(yè)失敗了，在整個學習過程中有一種學習的心態(tài)，這非常重要。我想中國的企業(yè)，尤其是在拉丁美洲，在智利，這些企業(yè)他們平衡得非常好，他們在走向智利的時候頭腦非常清晰，有長遠的視角，而且他們的管理團隊也是多元化的。有時候我可能都分不清是中國的企業(yè)還是其他國家的企業(yè)，因為在智利的中國企業(yè)文化是多元的，要理解不同文化之間的差異，這一點非常重要。但是真正發(fā)揮作用的就是你的期待，當有機會的時候，你的期待影響你成功的重要因素。

宋立新：Matias Mori給我們分享了關(guān)于目標的問題，這個問題我想問一下張維迎教授，很多人說中國企業(yè)走出去就像天上飛的風箏一樣，風箏飛起來是為了給人看，而大鵬展翅是為了發(fā)展的需要。很多人說中國現(xiàn)在的體制本身不太鼓勵走出去，或者是走出去天然的障礙。

張維迎：其實中國的體制有不鼓勵走出去的一面，也有鼓勵走出去的一面。很多企業(yè)為什么要出去，在其他地方投資甚至移民，因為他感到?jīng)]有安全感。要說中國的體制不鼓勵企業(yè)走出去也不對，為什么有那么多人移民呢？我們的體制也比較鼓勵的。

當然也有很多障礙，比如說發(fā)改委的一些審批，有時候我就想不明白，人家拿自己的錢出去做什么事，目標國可以管，比如說反壟斷，中國為什么要管？中國的企業(yè)要并購一個德國的企業(yè)、法國的企業(yè)，為什么是中國政府允許不允許？這聽起來非?；奶?。比如說湖南一個企業(yè)并購德國一個企業(yè)，花了非常長的時間，非常折騰，還要備案，實際上這個備案比過去的批準還要糟糕。所以我覺得從體制上來說，有鼓勵的一面，也有障礙的一面。

當然另一方面看，我們現(xiàn)在看全球化，要從全球市場的角度來看，中國的市場很大，同樣的外國市場也很大，貿(mào)易是相互的。只有外國的市場變成中國的市場，中國的市場才能變成外國的市場，否則的話就不是市場了，市場一定是相互的。一個企業(yè)家總是在發(fā)現(xiàn)機會，他要找到最廉價的資源、最有效的技術(shù)和管理方式，生產(chǎn)的東西和服務(wù)賣給最需要的那些人。一個好的企業(yè)一定要在全球范圍內(nèi)組織資源，在全球范圍內(nèi)尋找市場，這樣我覺得才是一個真正優(yōu)秀的企業(yè)家。

過去中國的消費習慣就是說，這個企業(yè)如果是國內(nèi)企業(yè)的話，大家對它的信任度就比較低；如果它在國外有市場的話，對它的信任度就比較高。李書福收購了沃爾沃之后，他的目的不是為了在國際市場賣多少車，而是為了提高在中國市場上的重要性，這個我覺得也無可厚非。所以我的意思是企業(yè)國際化有多種多樣的形式，包括剛才王樹彤講的，在全球化的這個時代，商業(yè)模式都在變化，可能你所有的控制系統(tǒng)都在這兒，但是你的客戶是全球的，甚至你的要素也是全球的，你在中國照樣可以雇傭智利的、雇傭美國的員工替你服務(wù)。在當今這個時代經(jīng)營企業(yè)的概念和幾十年前有翻天覆地的變化，我們不能沿用過去的老概念來看待企業(yè)走向國際的方式。

王樹彤：中國企業(yè)在國際化的挑戰(zhàn)，還有一個誠信的問題，我覺得要梳理新一代中國企業(yè)家在全球誠信經(jīng)營的形象。因為我們有太多的感受，很多的中國企業(yè)走出去，大家的印象中國的產(chǎn)品是挺便宜的，但是價格和質(zhì)量都是比較低端的。所以很多時候大家覺得外國企業(yè)正面形象更容易被大家接受，中國企業(yè)在全球樹立誠信的形象還遠遠沒有得到世界的認同和尊重，我覺得這是新一代走出去的中國企業(yè)迫切需要梳理的一個典范。

中國的企業(yè)看重關(guān)系，但是在國外走出去大家看重的還是法律、規(guī)則。所以我覺得誠信的這個問題企業(yè)家不能意識到的話，我覺得會使很多好的中國品牌想誠信經(jīng)營的中國企業(yè)，在國際市場上是很難開拓的。我覺得作為新時代的電子商務(wù)的平臺，我們一直覺得有這樣一個使命感，而且也有一些機會，我們可以去塑造一個誠信經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。因為我們其實有大量的數(shù)據(jù)，所以在這個市場上，我們秉承的理念就是誠信的商家可以有更多的機會，失信的商家就逐漸的出局，因為在網(wǎng)絡(luò)上可以隨時記錄一個企業(yè)的誠信，所以當企業(yè)上網(wǎng)的時候，它的產(chǎn)品描述是不是專業(yè)，它和客戶在溝通的時候是不是及時，有沒有糾紛、有沒有投訴、有沒有退款，所有這些行為都可以在網(wǎng)絡(luò)上清晰地記錄下來。積分越高的企業(yè)，得到的機會越多，失信的企業(yè)逐漸在這個平臺上被淘汰。

宋立新：網(wǎng)上的評價是可以做假的，利益所在，難免魚龍混雜，你有什么樣的制度可以保證你的網(wǎng)不會出現(xiàn)這樣的情況？

王樹彤：這個就談到比較技術(shù)性的環(huán)節(jié)。我覺得首先是企業(yè)有沒有這樣一個理念，就是堅信誠信可以致富，失信就要出局；一個良田，如果不去清理雜草的話，莊稼也很難很好的成長。企業(yè)對于規(guī)則、對于制度的制定，這方面普遍對中國企業(yè)來說是一個很大的挑戰(zhàn)。

張維迎：無論在哪兒經(jīng)營企業(yè)，無論是國際還是中國，最重要的是兩條，第一就是創(chuàng)造價值的能力，你做的這些東西給消費者帶來更大的價值；第二就是承擔責任的能力，被人信任的能力。你做一個企業(yè)，老板都有連帶責任，任何一個員工干的壞事老板都有連帶責任。我記得我十多年前跟馬云講過，你的唯一價值就是提供信任，別人覺得在你這里買的東西是值得信賴的。而且我還預(yù)測，這些網(wǎng)絡(luò)公司如果做好了，恰恰是幫助中國市場建立信用的一個很重要的機制。

我在十多年前做過一個研究，有的公司如果消費者受騙了，公司就要給賠償，這樣公司的聲譽就好了；但是你發(fā)現(xiàn)問題交易就變多了，因為買的人就不認真了，覺得我虧了直接跟這個公司要錢就可以了。所以怎么平衡這些，我覺得建立一個承擔責任的系統(tǒng)非常重要，一個網(wǎng)絡(luò)交易公司要給成千上萬個客戶服務(wù)，我們承擔責任的能力還沒有真正建立起來，有些是由于你的客戶本身，網(wǎng)上銷售的公司在欺騙；更麻煩的是你的員工和客戶勾結(jié)起來。怎么解決這個問題，我覺得所有的公司都一樣，不管是網(wǎng)絡(luò)公司，包括前一段時間的牛奶問題，如果牛奶公司沒有能力去監(jiān)督奶農(nóng)、監(jiān)督奶站，一定會出問題。

剛才Matias Mori講到南美，中國和南美的地理距離比較遠，南美包括智利是中國一個非常重要的市場。我曾經(jīng)去過巴西，發(fā)現(xiàn)巴西的員工和公司之間的交流應(yīng)該說比美國更容易，我覺得南美有一些特點跟中國有點類似，包括關(guān)系還是很重要的，這并不一定是好事，但現(xiàn)在就是這樣一個市場。我覺得從資源、市場各個方面來看，中國的企業(yè)更多的重視南美是值得的。

宋立新：剛才張維迎教授說，在南美和北美來說，南美更適應(yīng)中國企業(yè)走出去，我想聽聽Matias Mori的看法，你歡迎什么樣的企業(yè)到你們的國家去？

Matias Mori：我歡迎各種各樣的企業(yè)，談到拉美一說解決巴西，巴西有很多資源、有很大的品牌；談到亞洲的時候一般是指中國。拉丁美洲其實是非常多元化的，巴西、阿根廷、委內(nèi)瑞拉、智利，每個國家都不一樣。哪一個國家更適合中國企業(yè)呢？這要看風險情況，如果是喜歡冒險的，就不應(yīng)該選擇那些比較喜歡穩(wěn)定的這些國家，就適合去智利。我覺得文化方面的調(diào)查非常重要，在你到達目標市場之前要做一下文化調(diào)查，這非常重要，有很多的中國企業(yè)現(xiàn)在低估了調(diào)查的作用，不光是文化，包括財務(wù)、法律方面都要做調(diào)查，比如說這里有沒有很多的中國人，有沒有做語言翻譯的人，很多投資者都不太關(guān)注這些細節(jié)，但可能就是這些細節(jié)就會讓你最后困難重重。很多公司都只注重細節(jié)，但是這些細節(jié)也是一個挑戰(zhàn)。

在拉丁美洲，我只能說一說智利的情況，智利歡迎各種各樣的外商投資，這也是為什么我們能夠在全球排到第19位，從投資這個角度來說。我覺得拉丁美洲每個國家的情況又不一樣，不能一棍子打死，或者以一個國家去看所有的國家，各個國家都是不一樣的。

宋立新：你認為智利相對于其他的成熟市場來講有更多的機會，也有很多的不確定因素。但是我相信在你們歡迎各種企業(yè)的過程當中，一定還是會有一個標準，你們國家希望這種標準的企業(yè)越多越好。

Matias Mori：當然了，我們對公司也會做一些調(diào)查，比如說他們的財務(wù)能力、資金來源等等，這些都是國際標準，避免洗錢或者恐怖主義的錢。但是智利的開放程度是非常獨特的，我們接受國際標準來選擇企業(yè)，但是這些企業(yè)事情并且批準了在智利投資的話，我們當?shù)氐姆ㄒ?guī)和國際法規(guī)是一樣的；到智利來投資的工資對政策有一些疑慮，比如說他們認為有些政策和中國的政策是一樣的。要和我們自己國家的企業(yè)一樣，要遵守當?shù)氐姆ㄒ?guī)。

我想有一些基金是可以追蹤的，如果說是不合理的資金來源的話，我們要對它進行一些限制，就不允許這家企業(yè)進來了，一般還是尊重國際標準，如果審批了就是國民待遇。

聯(lián)想的收購案例并不是唯一成功的，還包括很多其他的方面，包括采礦、資源開發(fā)等等，外來企業(yè)進入采礦業(yè)之后適應(yīng)能力很強，比如說中國鋁業(yè)，在鉛球進行資源的探索，我想中國地質(zhì)學家比我們想象的要更加全球化一些，因為他們現(xiàn)在大多是在國外工作，他們相對而言對新環(huán)境的適應(yīng)能力很強。

宋立新：張維迎教授曾經(jīng)給我講過一個故事，就是關(guān)于山杏的故事，這也是代表了中國企業(yè)國際化進程當中的思考。小時候他很貪吃，他家門前有一個杏樹，吃到他嘴里的杏總是又青又澀；過了很多年以后他回去，發(fā)現(xiàn)他們家的杏兒又甜又大，他覺得很奇怪。后來他終于明白了一點，以前因為這個杏兒剛剛熟的時候就被摘下來，所以很難嘗到成熟的味道。所以他的一個感覺就是，只有一個成熟的人有一個成熟的心態(tài)，才能嘗到成熟的甘甜。

我們也想請各位嘉賓給我們分享一個故事，這個故事一定是和成長有關(guān)的，這種成長也是一定和諸多的不確定因素的博弈有關(guān)的。

王樹彤：我想分享一個敦煌網(wǎng)平臺上我們見到的很多中小企業(yè)怎么走出去的故事。去年我們發(fā)展家居行業(yè)，其中有一條產(chǎn)品線是寵物用品，去年夏天的時候我們的寵物產(chǎn)品線成交量非?；鸨芏嗌碳叶脊┎粦?yīng)求。但是我們就覺得特別奇怪，誰能夠一上線就賣得這么火。當時我們的行業(yè)經(jīng)理給我們講了一個故事，他說有一個商家經(jīng)營寵物商品，有一天無意之中他掛了幾件寵物的衣服，他的客戶其實一直以來很喜歡他的產(chǎn)品，但是寵物衣服不太適合我們這個市場。商家就把當?shù)厥袌霰容^流行的寵物衣服在即時工具上做了很多的交流，后來這個商家根據(jù)客戶的建議確定了一個款式，從這里開始類似的產(chǎn)品線就非?；鸨?。

當然這不是一個特例，在我們的平臺有有非常多這樣的故事。我們就想到我們在過去的傳統(tǒng)企業(yè)其實就是被蒙著眼睛，為什么我們一直在低端，不能走向差異化的產(chǎn)品設(shè)計、不能走向品牌？實際上我們不了解市場，不知道客戶要的是什么。今天我們真的是有機會，我們可以和商家去對話，直接了解這個市場下一步發(fā)展的趨勢，直接了解客戶對你這個商品的評價和建議。所以我覺得有了這種相應(yīng)的設(shè)計，才有中國的企業(yè)下一步擺脫只是在最低端，能夠逐步走向設(shè)計、品牌高的附加值。

Matias Mori：我想給大家分享的一個故事，就是一家中國的小企業(yè)到智利，他們非常謹慎，而且非常深思熟慮，他們經(jīng)過了一系列的研究，做了很多的作業(yè)。但是他們在做決策的時候太慢了，所以但是真正到智利的時候已經(jīng)晚了。所以耐心這個詞大家也要平衡一下，有時候你是需要等一等的，但是不要等得太久，不要錯失良機。因為世界的步伐如此之快，機遇只會一閃而過。

宋立新：有花堪折直須折，莫待無花空折枝。我們請張維迎教授總結(jié)一下。

張維迎：中國企業(yè)在全球化當中，政府有責任提供更好的條件，但一定要把走出去當成企業(yè)行為，不要變成政府行為。如果變成政府行為的話，就會帶來很多的弊端，包括其他國家的擔心，我覺得都與我們表現(xiàn)的那種行為方式有關(guān)系。

第二點，我想說核心問題還是企業(yè)要真正研究好，比如你收購另外一個國家的企業(yè)，你就要想清楚，這個企業(yè)在你手里要怎么比他做得好；或者這個企業(yè)你不做了，把它肢解了，它的零部件的價值有多大，要把這些研究清楚，很好地去準備。

第三點，中國市場本身還是非常重要的，我一直覺得中國現(xiàn)在還不能真正叫市場經(jīng)濟，政府干預(yù)還那么多、潛規(guī)則還那么多。所以在我們這種不正規(guī)的市場經(jīng)濟下練出來的企業(yè)，有很多的壞毛病，走向國際的時候這種壞毛病要克服掉，如果你不能克服這個壞毛病，把這個壞毛病帶到其他國家，這對自己也不利，對人類也不利。我想警告一點的是，中國參與全球之后，對全球的商業(yè)文化是帶來一些負面影響的。包括像美國的公司進入中國市場之后，很多的行為方式就發(fā)生了一些變化。

我舉一個簡單的例子，本來雇傭人員，要看他的能力；但是現(xiàn)在很多美國公司來中國雇傭員工，也要看他的爸爸是干什么的，如果他的爸爸或者他家有親戚在政府部門、金融監(jiān)管部門，他就非常容易被錄取。我覺得這樣的商業(yè)環(huán)境的破壞是非常令人心痛的。所以說我們中國的企業(yè)還有很多事情還要好好地去改變。

對企業(yè)來講，你要學會生存、要適應(yīng)社會環(huán)境。但我相信一個偉大的企業(yè)家有調(diào)整自己的能力，但是還是不要對不太好的環(huán)境太妥協(xié)，企業(yè)家有責任去改善環(huán)境，而不是簡單地、被動地適應(yīng)這個環(huán)境。

最后，耐心很重要，沒有任何的企業(yè)可以很容易成功，遇到一些困難也沒關(guān)系。我希望我們中國的企業(yè)有耐力，甚至經(jīng)得起死亡的威脅仍然能夠活過來；而不要看起來花花綠綠，但是可能突然就死了。我們很多的企業(yè)有表層的競爭力，但是沒有深層的競爭力，深層的競爭力就是你的創(chuàng)新能力、為客戶創(chuàng)造價值的能力，為你的供應(yīng)商、為你的員工承擔責任的能力。如果我們中國的企業(yè)這樣的能力很好地培養(yǎng)起來，我想無論走到哪兒都是可以的。

宋立新：好，謝謝各位。

[責任編輯：fangya] 標簽：中國 企業(yè) 智利 中國企業(yè) 

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