2011年12月12日 10:22
來源：鳳凰網(wǎng)財經(jīng)

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鳳凰網(wǎng)財經(jīng)訊 近日，吉利控股董事長李書福先生、東方高圣董事長陳明鍵先生、央視《今日觀察》評論員劉戈做客鳳凰網(wǎng)演播室，以吉利走出去過程中的經(jīng)驗為例，就民營企業(yè)走出去進(jìn)行探討。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)(主持人：臧中堂)：各位鳳凰網(wǎng)友大家下午好，今天做客鳳凰網(wǎng)演播室的三位嘉賓是吉利控股董事長李書福先生、東方高圣董事長陳明鍵先生、央視《今日觀察》評論員劉戈老師，我們四位將會就民營企業(yè)走出去，尤其是吉利在走出去過程中的經(jīng)驗和大家做一個分享，我們首先請幾位與各位網(wǎng)友打個招呼。

李書福：好，各位網(wǎng)友大家好。

陳明鍵：你好，鳳凰網(wǎng)的朋友大家好。

劉戈：鳳凰網(wǎng)的朋友大家好。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：我們還是比較關(guān)注吉利收購沃爾沃這個案子，這個事情已經(jīng)告一段落，但是我們應(yīng)該深入觀察的，或者思考的是，吉利在收購之后，怎么樣去整合這樣一個跨國巨頭。李總能不能給我們介紹一下吉利收購沃爾沃之后，沃爾沃的銷售等各方面表現(xiàn)？

李書福：非常感謝您的關(guān)注，也感謝各位網(wǎng)友的關(guān)注，這個項目在全世界都受到了高度關(guān)注。因為中國企業(yè)全球的跨國并購成功的案例不是很多，全球的跨國并購，無論是西方企業(yè)，并購西方企業(yè)，成功的也不是很多，所以吉利與沃爾沃汽車集團的并購，照樣存在著許多的困難問題，大家當(dāng)然非常的關(guān)注。這個案子如果成了，今后的運營會不會成功，所以現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了一個新的階段，就是說并購這已經(jīng)告一段落，這個已經(jīng)完成了。一年多了，將近兩年了。

如何使并購以后的沃爾沃能夠更好的發(fā)展，這個是大家普遍關(guān)注的，當(dāng)然對我們來講，是更加關(guān)心這個事情，如果運營不好，那么這個并購是失敗的，所以目的還是為了更好的運營，更好的使沃爾沃能夠在豪華車領(lǐng)域里面，能夠回到它在1959年那個時候的全球地位。

這一年多來的時間也證明了，我們原來的戰(zhàn)略基本是正確的，什么戰(zhàn)略呢？不是說整合，吉利很難把沃爾沃這樣一個跨國汽車巨頭，在世界上非常有影響力的，非常受人尊敬的一個百年企業(yè)，我們無法去整合它，我們能做的是進(jìn)一步的解放它，讓沃爾沃能夠恢復(fù)自由，我們用一句放虎歸山的話來歸納沃爾沃的發(fā)展戰(zhàn)略，就是沃爾沃本身就是一只猛虎，它為人類汽車工業(yè)的發(fā)展，全世界汽車所有的安全與環(huán)保技術(shù)，基本上都是沃爾沃發(fā)明的，到今天為止它依然是安全與環(huán)保領(lǐng)域保持全球領(lǐng)先的技術(shù)。

這樣一個企業(yè)怎么樣能夠讓它恢復(fù)自由，恢復(fù)它的這種積極性，它參與市場競爭的這種樸實能力，它本來是個門戶，他和其他的動物進(jìn)行較量和競爭，原來因為他在福特旗下，福特是一個大型的跨國汽車集團，所以他對沃爾沃的管理也是非常嚴(yán)格的，這樣的話沃爾沃與原來的員工管理層、工程技術(shù)人員各個方面，他們的想法就不一定能夠充分的體現(xiàn)出來。

而吉利并購沃爾沃以后，不是說要把吉利的意志強加到沃爾沃的身上，所以我們說吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，吉利和沃爾沃是兄弟關(guān)系，而不是父子關(guān)系，但是吉利和沃爾沃畢竟是兄弟關(guān)系，雖然不是父子關(guān)系，因此也需要相互的溝通、相互的支持，我們就成立了一個叫做溝通與對話委員會，雙方可以溝通，也可以對話，這個委員會有制度有章程。

如何通過市場化的方式，使吉利汽車和沃爾沃汽車有一個更好的合作，給沃爾沃帶來更好的發(fā)展幫助，給吉利帶來更好的發(fā)展方式，但是吉利不能把自己的意圖強加到沃爾沃的身上，也就是說沃爾沃完全可以獨立的運營。那么怎么能夠讓它獨立運營，這就是我們要做的工作。

因此在沃爾沃要專門成立一個全球董事會，這個全球董事會它要發(fā)揮它的作用，因此董事會人員的構(gòu)成就變得非常重要，也就是說這個董事會是一個非常有能力的董事會，是一個全球化的董事會，因此這個董事我們選的是像原來奧迪的CEO，我們把他請到沃爾沃作為董事，原來沃爾沃老的CEO剛退的，我們把他請回來作為副董事長，像德國邁爾集團的生產(chǎn)全球最大的商用車公司的CEO，我們把他請過來，作為董事。然后還有其他的財務(wù)專家，當(dāng)然里面按照歐洲的法律規(guī)定和瑞典的法律規(guī)定，還有工會代表等等。

就是把董事會的職能要充分的發(fā)揮出來，這個沃爾沃在董事會的主導(dǎo)下，當(dāng)然董事會我是董事長，我也可以發(fā)表我的意見，也可以發(fā)揮我的作用，這個時候我就不是吉利汽車公司的董事長了。我只是說沃爾沃這個汽車集團的董事長。

因此沃爾沃完全可以按照董事會所制定的戰(zhàn)略，通過經(jīng)營管理層的執(zhí)行，經(jīng)營管理層有它的想法，有它的計劃，他可以到董事會來進(jìn)行審批，所以經(jīng)營管理層和董事會之間是一個相互制約的，也是相互鼓勵的，相互幫助的，這樣一個上下級的關(guān)系。

所以他有一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模卫斫Y(jié)構(gòu)來保證沃爾沃在新的所有權(quán)框架下，能夠恢復(fù)它參與市場競爭的能力，這就叫放虎歸山。他本身就是一個猛虎，手腳捆住，被囚禁的這種感覺，他自身的思想不一定能夠充分發(fā)揮出來。

而金融危機來了以后，美國福特它執(zhí)行了一套新的戰(zhàn)略，叫一個福特戰(zhàn)略，一個福特戰(zhàn)略就是說它除了要把福特這個品牌搞好，其他的所有品牌全部要剝離出去。所以在這種情況下，沃爾沃被剝離出去了。

剝離出去以后，到吉利旗下的話，吉利的管理戰(zhàn)略是吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，所以這又是不同的戰(zhàn)略。所以沃爾沃上上下下，從管理層到普通員工，積極性得到了充分調(diào)動，創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮。

所以今年1到10月份，沃爾沃在全球的銷量同比增長26%，在德國的市場同比增長49%，在日本的市場同比增長50%，在中國的市場也是表現(xiàn)比較好的36%。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：銷售情況基本達(dá)到了您之前說的繼續(xù)推動沃爾沃在歐美傳統(tǒng)市場加強他們的地位，并且開發(fā)新的市場地位這種目標(biāo)。

李書福：就是說我們原來定下來的一個戰(zhàn)略是吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，我們要把沃爾沃放虎歸山，我們要尊重歐洲成熟的商業(yè)文明。尊重沃爾沃優(yōu)秀的企業(yè)文化，鞏固和加強沃爾沃在歐美傳統(tǒng)市場地位，開拓和發(fā)展包括中國在內(nèi)的新興國家市場，繼續(xù)的推動沃爾沃在安全與環(huán)境保護領(lǐng)域的全球領(lǐng)先地位。

這是一個總的戰(zhàn)略框架，在這個總的戰(zhàn)略框架下，我們又成立了沃爾沃全球董事會，同時又把沃爾沃經(jīng)營管理層不斷的進(jìn)行優(yōu)化，然后在產(chǎn)品戰(zhàn)略上再進(jìn)一步的清晰，當(dāng)然董事會里面有投資與產(chǎn)品委員會，他在產(chǎn)品戰(zhàn)略上把握的是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹?/p>

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：也就是說我們現(xiàn)在很好的實現(xiàn)了我們既定的目標(biāo)。

李書福：比方說在德國市場今年上半年第三方的一個調(diào)查，豪華車用戶滿意度的調(diào)查，沃爾沃是第一名的。你說德國這樣一個豪華車林立的一個國家，沃爾沃它怎么能排第一名，但這是一個事實，這也是不是誰排的，這是人家第三方的一個調(diào)查，沃爾沃第一名，奔馳是第二名，當(dāng)然其他的第三、第四名。

所以這就很說明問題，就是說在新的所有權(quán)框架下，沃爾沃員工的積極性，得到了充分的發(fā)揮，它的競爭力得到了充分的恢復(fù)，這個放虎歸山的戰(zhàn)略已經(jīng)顯現(xiàn)出來了。當(dāng)然只能說是初步顯現(xiàn)出來，明年、后年、大后年會不斷的釋放他們的能量，不斷的展現(xiàn)沃爾沃的競爭力，我們現(xiàn)在是充滿信心的，覺得這個企業(yè)已經(jīng)是找到了一個正確的方向，已經(jīng)找到他們一種想找的感覺，這個已經(jīng)找到，這是很好的。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：我們知道東方高圣在做國際化并購方面非常有經(jīng)驗，就剛才李總介紹他們整合的經(jīng)驗，陳總您覺得哪幾點是非常重要、非常有價值的？

陳明鍵：說企業(yè)走出去，其實更重要的是走出去之后能不能走進(jìn)去，能不能完成收購。

第二，完成收購以后能不能走下去，能不能收購之后，你當(dāng)初預(yù)想的戰(zhàn)略目標(biāo)能不能達(dá)到，我剛才在說我這次去哈佛看望王石，王石在那當(dāng)訪問學(xué)者，他就很關(guān)心，他就問我，談到國際化的時候他就問我，他說沃爾沃收購了，吉利怎么消化它，我說不用消化，因為這個事情是很多人沒有想明白的一件事情，很多人都會首先問您怎么消化沃爾沃，你能消化的了嗎，有一位領(lǐng)導(dǎo)還說，你要能夠把沃爾沃搞好了，消化了，你可以得諾貝爾獎。

這個事情就是不理解今天跨國并購當(dāng)中一種潮流，一種潮流就是不消化，不整合。不消化不整合干什么呢？剛剛說了兩條，第一叫解放它，第二叫幫助它，什么叫解放它，它原來是一個沒有組的企業(yè)，為什么沒有組，它上面是福特，它的組織，福特有誰呢？福特也是個沒有組的企業(yè)，誰是大股東也不知道，福特家族也遠(yuǎn)離，現(xiàn)在終于有組了，知道這是人格劃分，有老板了，大家知道跟誰干活，大家心里明白了，而且知道這個企業(yè)，就像我們當(dāng)初聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制一樣，農(nóng)村的地，終于知道了這個地歸我種了，我覺得第一個就是解決他，在解決他這里面最重要的就是什么呢？

雖然他是百分之百的大股東，他建立了一個16個人的董事會，這樣的一個全球董事會，他利用西方公司治理最重要的環(huán)節(jié)，就是董事會的文明來領(lǐng)導(dǎo)整個這樣一個企業(yè)。

西方主要的發(fā)達(dá)資本主義國家，他不是股東主義的，是董事會主義的，董事會主義實際上是西方政治文明里面，議會政治在企業(yè)治理公司的一個投影。

國家什么事兒議會說了算，在企業(yè)里什么事兒董事會說了算，發(fā)明了沃人治沃，用沃爾沃來治理沃爾沃，這樣一個生產(chǎn)關(guān)系上的變革，這個生產(chǎn)關(guān)系的變革就解放了沃爾沃的生產(chǎn)力，所以沃爾沃為什么能夠煥發(fā)出生機來，主要是因為它解放了它。

第二是幫助了它，幫它什么呢？我覺得最大的幫助還是應(yīng)該在中國的市場，如何把中國的市場潛力煥發(fā)出來。我們現(xiàn)在可以看到，感受的到經(jīng)?？吹轿譅栁终嬖趫笳碌膹V告，在三亞挑戰(zhàn)賽什么的，你就是感覺一種撲面而來的夢。

李書福：這個還不只是你剛才講到的，其實沃爾沃它原來不能進(jìn)入中國，是中國的政策不允許它進(jìn)入中國，就是中國汽車的產(chǎn)業(yè)政策限制。假如當(dāng)初沃爾沃能進(jìn)入中國的話，那么今天中國其他豪華車根本不是沃爾沃的對手。

所以沃爾沃和吉利并購以后，通過中國政府批準(zhǔn)，他就可以進(jìn)入中國市場，你所剛才講的我覺得是對的，就是要靠中國市場幫助他，但是到今天為止還沒有產(chǎn)生作用。就是中國市場幫助沃爾沃的到今天為止還沒有幫到，只有經(jīng)過中國政府批準(zhǔn)以后，確實進(jìn)入了中國市場，確實在中國制造了，這才是幫了他了，現(xiàn)在它只是說在歐洲生產(chǎn)，進(jìn)口到中國，然后在重慶也只是讓福特代工的，極個別的、有限的平臺。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：在跨國并購當(dāng)中，我們可以注意到文化的整合是比較難的，劉老師能不能給我們講一下，跨國并購當(dāng)中，就您的觀察來看，文化整合應(yīng)該從哪幾個方面去做？

劉戈：吉利收購沃爾沃的過程我一直在關(guān)注，也有一些評論，當(dāng)時收購的過程其實在一定程度上決定了現(xiàn)在這樣的一個結(jié)果，因為你知道我們回想一下聯(lián)想當(dāng)年收購IBM的PC部門的話是什么情況，突然之間一夜發(fā)布，然后當(dāng)時很多IBM的員工痛哭流涕，他覺得原來的企業(yè)把我出賣了，然后我一下變成了一個中國企業(yè)的員工了。

然后在這種情況下，你去了以后，不管怎么樣去跟人家討好，然后又換人，又什么的，因為傷痕已經(jīng)造就了，所以的話，經(jīng)過這么多年，終于把這個盤子現(xiàn)在是整合起來了，但是這個過程非常的痛苦，但是你看吉利和沃爾沃之間的關(guān)系，一開始就是一個求愛的關(guān)系，互相之間溝通的非常充分，包括工會，以前我們中國企業(yè)收購的時候，腦子里頭就有一個先天的一種印象，工會這幫人千萬不能招他們，他們一進(jìn)來非給我攪黃了不行，你回避但是事實上在西方，尤其在瑞典這樣一個比我們還社會主義的一個國家，他的工會的力量非常的強大，你如果試圖去繞過它，那么最后的話，實際上就是埋上了炸彈。

所以在這個過程當(dāng)中，每一次在談判的過程當(dāng)中，工會的人赫然在列，很重要的位置，這個過程雖然是有點漫長，但是整個過程當(dāng)中，保證了整個企業(yè)里面從管理層到工會所代表的員工階層，對于這樣一家外來者，這樣一個求婚者，它的底細(xì)是非常清楚的，這樣的話一旦真的進(jìn)入，它最后能相信，最后的話沃爾沃是沃爾沃，吉利是吉利，互相之間他們是來解放我們的，這樣的一種信任就非常容易達(dá)成。

否則，如果要是說這樣的一種收購，也是一個暗箱操作，歐洲有一些法律的話，也不允許暗箱操作，但是就是這個過程看似一個很艱苦的，很艱難這樣的談判過程，但是因為有了這樣的談判，所以為現(xiàn)在后來這樣的一個良好的溝通，最后打下了一個好的基礎(chǔ)，我不知道李總是否同意我這個觀點。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：李總最具有發(fā)言權(quán)的。

李書福：我覺得劉老師的分析是很到位的，并購企業(yè)不是目的，目的是如何讓員工的心和我們一起跳動著，如何讓員工和我們完全形成一個同向的戰(zhàn)斗力，形成一個充分的溝通交流以后的一個有效的、持續(xù)的一個凝聚力，只有這樣的話，這個企業(yè)是健康的，強扭的瓜是不甜的，所以一定要讓大家從內(nèi)心表示合作是可持續(xù)的。

另外我們一定要搞明白一個很重要的道理就是說依法公平透明去管理一個企業(yè)，以及有本事可信賴的中國企業(yè)形象是很重要的，因為中國這個企業(yè)，在西方的形象好像有一些不可信的形象，所以你如何體現(xiàn)出我們是有本事的，而且是可信賴的，完全是按照依法公平透明的理念來治理一個企業(yè)。

這是重要的前提，如果脫離了這個前提，去參與西方企業(yè)的并購和經(jīng)營管理，基本上就失敗了。怎么能做的到？也就是說一開始并購就必須想清楚，并購以后怎么干，要提前告訴大家，大家都認(rèn)同了以后，那你說了怎么說，做也就怎么做，不能改的。

不能說我以前是這么說的，現(xiàn)在情況改變了，所以我要怎么變，那人家就不相信你。西方經(jīng)濟說起來是市場經(jīng)濟，但實際上是很有計劃的，尤其是商業(yè)計劃通常是很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模贫ㄒ粋€商業(yè)計劃就要幾年時間，要執(zhí)行和落實一套商業(yè)計劃那就更長時間。

不能說今天有個想法，明天又有一個想法，涉及到全世界那么多人，幾萬人在全球，他們分布在世界各個不同國家，我們幾個人在這里講，有時候溝通起來也需要時間，你跟全球那么多人去溝通的話，今天這樣說，明天那樣說，人家就暈掉了。

所以一開始怎么想怎么說怎么做都要可持續(xù)的，如果要改變，一定要有一個很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程，一定要有一個非常充分反復(fù)討論的過程，只有這樣的話，從員工到領(lǐng)導(dǎo)，從管理層到執(zhí)行層，都是充分理解的，那么這個企業(yè)做起來的話，像一部機器一樣，它的運轉(zhuǎn)是順暢的，所以剛才劉戈老師講的是很重要的。

在沃爾沃運營一周年以后，就是說在新的所有權(quán)框架下，運營一周年的時候我們要搞一個活動，這個是工會代表提出來的，他們認(rèn)為經(jīng)營管理情況都非常好，他們認(rèn)為沃爾沃已經(jīng)走在一條正確的道路上，大家都覺得這個方向是正確的，那搞一個慶祝活動，當(dāng)初管理層認(rèn)為現(xiàn)在還早了一點，我們再過幾年搞吧，我說行，我們現(xiàn)在就搞，他們搞活動很簡單，不像我們中國搞的那么復(fù)雜，幾瓶酒，弄點甜點就可以了，沒有我們中國那么復(fù)雜。

我說我還給你派一臺中國交響樂，所以我從中國派去了一個中國交響樂團，在歐洲六個國家進(jìn)行了巡回演出，在比利時、在瑞典專門為沃爾沃的員工進(jìn)行專場慰問演出。

他們這些人素養(yǎng)確實很高的，他們是非常喜歡交響樂的，所以這種方式進(jìn)一步推動了中國和歐洲之間的文化交流，進(jìn)一步推動了中國和瑞典、比利時之間的文化交流，進(jìn)一步推動了沃爾沃員工對中國的認(rèn)識，以及加深了中歐以及吉利和沃爾沃之間的文化融合。

文化的融合和心靈的溝通它是需要時間的，不是說一蹴而就，通過反復(fù)的錘煉，通過反復(fù)的交融，它就自然的形成。

陳明鍵：跨國并購文化的問題，是大家通常認(rèn)為非常大的檻，而且走出去的一瞬間非?？謶值氖虑椋铱偸钦f，對這個事不要怕，最根本的一個原理，全世界的人，人心都是肉長的，你對他好，他知道，甭管是中國人還是瑞典人，還是美國人，你對他好他知道，你瞧不起他他心里也明白。

這個你要把握住，不是說你浙江企業(yè)到成都去收購，你就沒有文化問題了？一樣有文化問題，你吃甜的他吃辣的，沒有文化差異？也有啊，中國這么大，跟歐洲國家之間的差距是一樣的。

企業(yè)之間的差距也不要想的太大，比如說這邊是一個香港上市的公司，他和一個歐洲企業(yè)在公司治理上有很多共同語言的，他可能跟他們家門口，蕭山比如說有一個小作坊，民營企業(yè)，那可能差距差的很大，跟他鄰居差的很大，那可能跟遠(yuǎn)在歐洲的一個上市公司他們很多公司治理上是很接近的。

我們都是公司里，不是從人家那學(xué)來的嗎？我們想當(dāng)年參加中國上市公司收購管理辦法制定的討論，抄香港的，香港抄哪的？香港是抄倫敦的，都很接近的。

所以在這個問題上，不要怕，當(dāng)然也不要牛，我終于是老板了，你們都得聽著我的，給我拿著水杯，拎著大衣裳，你也千萬別這樣。你走出去不要怕，中國有時候董事長是很難接受的，比如說大家在開董事會，人家不愿意聽，人家出去喝咖啡了，人家就出去吃點心了，你啪拍案而起，不行，你得忍著，咱們這從小都背著手上課的，但像我兒子在美國讀高中，他就是上著課可以出去，喝杯咖啡，吃點東西，那中國老師受得了嗎？這是什么課堂紀(jì)律？

人家開董事會也是這樣的，有些東西上，要適應(yīng)，你拿筷子他拿叉子，這個東西可能要適應(yīng)，但是在真正大的方面，就一句話，就是人心都是肉長的。有一次我記得問牛根生，牛根生第一次收購到武漢，收購武漢的牛奶，我說你居然敢到南方去搞收購。

他說怕什么，他父母不是他親生的，是養(yǎng)父養(yǎng)母，他為什么管這個媽叫媽，爹叫爹，他說不是生我的，他對我好，我為什么叫我那姐叫姐，跟我是異父異母，為什么要叫姐，姐對我好，人心都是肉長的，你對他好，他就知道你幫他，你解放他，他當(dāng)然認(rèn)你。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：剛才陳總講到董事長要適應(yīng)國外的一些文化情況，像剛才所講，開會的時候有人去喝咖啡，這可能覺得有損權(quán)威，李總您怎么看這個問題，您覺得如果開會的時候有種情況您會怎么辦？

李書福：我現(xiàn)在還沒有碰到這樣的情況，我們開會都是很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模譅栁止芾韺?00多人，我也經(jīng)常跟他們?nèi)フf說，都很認(rèn)真的，當(dāng)然他們也會提很多問題，因為這是一個民主的，他會挑戰(zhàn)我，這是有的，那我們就跟他平等交流，不能說我是老板，你得聽我的，這沒有用。聽你有什么用，聽你企業(yè)倒閉了。

陳明鍵：不能牛，這個時候老板不能牛。

李書福：這沒用的，關(guān)鍵是大家共同來討論怎么把這個企業(yè)搞好，一切都是為了把這個企業(yè)搞好為出發(fā)點，而不是說誰牛，誰領(lǐng)導(dǎo)誰，不是這樣，到了平常重大決策，那肯定是有上下級關(guān)系，但是在討論問題的時候，基本上沒有上下級關(guān)系，這一定是一個尋求真理的一個過程。

尋求方案的一個過程，這不存在說誰的職位高低的問題，這完全是反復(fù)討論醞釀，有支持有反對，最后找到一個相對比較妥善的方式，相對比較好的方案，這才是開會的目的。

陳明鍵：而且越是老板、董事長，越得選弱一點、萌一點，我們老家有一句話，不知道你們有沒有，我老家紹興說，要想好，長輩要小一點，低三下四一點，老板頭要低一點，要想好大做小。

陳明鍵：我覺得還是溝通是需要時間的，所以其實在中國我們國內(nèi)的企業(yè)這幾十年的成長，一直是在快速的成長，逢人叫野蠻成長，野蠻成長一方面是規(guī)矩沒規(guī)矩這是問題，另外一個本身就是一種快，所以它適應(yīng)了在任何情況下都是快，那么這個快現(xiàn)在你和歐洲的慢這個互相之間的關(guān)系，所以有很多企業(yè)前面的話失敗，為什么失敗，是因為機會來了然后他才開始思考，這個機會我要抓住，那么這樣的話，就是這個時候我要快速反應(yīng)抓住這樣一個機會，最后的話，由于在之前溝通有缺乏，而且長久這樣一些利益互相之間的關(guān)系，考慮也缺乏，到最后等你收購?fù)炅艘院螅鞣N矛盾、各種問題不斷的顯現(xiàn)出來，最后你看這是一個失敗的案例，之前的話確實有很多。

但是看沃爾沃和吉利之間的關(guān)系，實際上它不是說突然想起來了，金融危機來了，然后他們出現(xiàn)問題了，他才想起來說我要干這個事兒，而是說在好幾年前，我記得在2003年、2002年的時候那個時候就說通用有一天誰要關(guān)門的，誰要有問題的，造汽車的活都我們來干，當(dāng)時通用的代表說，你這么說我得站起來我先去找工作去，當(dāng)然也是一種抗議。

但是實際上他做了一個預(yù)先的判斷，也就是從那個時候開始，可能它最想收購，如果這個可能性出現(xiàn)的時候，那一天，就是說大的這樣一些美國的、歐洲的汽車廠商，出現(xiàn)問題的時候，他會去向哪一家企業(yè)下手，這個時候他已經(jīng)在了解，我不知道您是從哪一年開始真正的關(guān)注和沃爾沃，我覺得它一定是有這么一個過程，而不是說已經(jīng)暴露出來人家福特說我現(xiàn)在要做一個福特，不要沃爾沃，你再去想，那么這樣的話一方面你能不能買得到，另外一方面，買到的過程當(dāng)中，沒有前期充分的研究，沒有前期長時間的溝通，最后失敗的概率也肯定是非常大的。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：就我們的觀察，當(dāng)初吉利提出收購沃爾沃的時候，國內(nèi)的媒體包括國際上的同行可能對吉利的質(zhì)疑比較多的是覺得吉利是在本土做汽車，并且中國的汽車產(chǎn)業(yè)整體不發(fā)達(dá)的情況下，怎么能去并購一個國際的跨國巨頭呢。李總給介紹下，現(xiàn)在并購一年多之后，對吉利的創(chuàng)新與發(fā)展有哪些影響，有哪些好處？

李書福：收購的目的還是為了更好的發(fā)展，吉利汽車工業(yè)是中國自主品牌，要重點發(fā)展這樣一個企業(yè)，最起碼我們自身對發(fā)展吉利汽車工業(yè)是有一個神圣性和使命感，在我們的心靈深處、靈魂深處，認(rèn)為發(fā)展吉利汽車是我們的使命，也是一個神圣的責(zé)任。

所以沃爾沃和吉利雖然是兄弟關(guān)系，但是相互之間還是要照顧。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：怎么照顧？

李書福：要相互照顧，剛才我說了本身就有一個組織，溝通與對話委員會，這個溝通與對話委員會，就是通過溝通和對話來尋找合作的方案，給雙方都能帶來發(fā)展，這個方案現(xiàn)在已經(jīng)有了不少，比方說有沒有可能在安全技術(shù)上的合作，有沒有可能在動力縱身上的合作，有沒有可能在電動汽車技術(shù)上的合作，有沒有可能在其他方面尋求合作，采購體系的合作等等，人才培養(yǎng)方面的合作，管理思想方面的交流和合作，這個就要通過溝通與合作，對話與合作這個委員會來進(jìn)行討論。

對吉利汽車來講，這就是一個非常好的學(xué)習(xí)的一個機會，經(jīng)過這十幾年的發(fā)展，吉利汽車已經(jīng)有了很好的基礎(chǔ)，現(xiàn)在整個架構(gòu)已經(jīng)很科學(xué)了，底蘊正在不斷的形成，汽車工業(yè)從全球來講，現(xiàn)在還不能完全的跳躍已有的大家所形成的一個共識。

比方說必須要有良好的動力總成，有競爭力的動力總成，必須要有競爭力的汽車結(jié)合橋，就是底盤件技術(shù)，必須要有好的質(zhì)量體系，必須要有有競爭力的零部件系統(tǒng)，必須要有有競爭力的制造能力，而且還要有競爭力的研發(fā)系統(tǒng)，以及要有競爭力的售后服務(wù)體系，還有營銷網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)然還需要有一套有競爭力的人才成長、培養(yǎng)體系。

這些就構(gòu)成了整個汽車工業(yè)的競爭，作為吉利來講，這么多年來在這些方面都有做大量的工作，做了大量的準(zhǔn)備工作吉利從動力總成來講，已經(jīng)是走在前面了，尤其是我們的制動變速器，完全是走在中國所有同行的前面，而且和全球汽車同行，在動力總成方面我們在全球是先進(jìn)的，跟全球的同行是在一個水平，動力總成很重要。

研發(fā)，尤其是最近七八年，吉利在研發(fā)方面的投入是很大的，吉利的研發(fā)也很多成果處理，比方說BMBS，我們說吉利汽車不怕輪胎爆炸，因為我們有這個技術(shù)，而這個技術(shù)是全球首創(chuàng)，前世界所有汽車同行，都想解決輪胎爆炸以后所產(chǎn)生的災(zāi)難這個問題，都沒有解決，而吉利解決了這個問題，這是一個非常重大的科研成果。

在制造方面，吉利現(xiàn)在工廠的現(xiàn)代化水平，是全世界最好的設(shè)備，最先進(jìn)的工業(yè)。最好的模具、卡具，這些方面我們都全面的武裝起來，所以現(xiàn)在吉利這個車出來你說無論是跟一些洋品牌去比的話，從工藝上，從技術(shù)上，根本不落后的。

劉戈：其實到吉利的工廠去參觀一下以后，對吉利車的質(zhì)量就會有一個完全的改觀。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：我們講中國企業(yè)走出去，到海外收購，可是收購的價值在什么地方，或者說怎么樣整合到為我所用，在這方面陳總有什么樣的建議？

陳明鍵：我覺得中國企業(yè)海外走出去無非是買四樣?xùn)|西。第一資源，各種礦產(chǎn)、鐵礦也好，像浙江民營企業(yè)收購礦這些。第二個收購的就是技術(shù)，因為技術(shù)這個東西是這樣的，沃爾沃的安全技術(shù)，吉利再花個20億，再花個五年八年能不能弄出來？也能弄出來，但它就需要使出大量長時間的投入、財力、人力、物力，這個東西是你逃不過的，這個技術(shù)。

像在汽車這些領(lǐng)域內(nèi)，在很多高端制造領(lǐng)域內(nèi)，這種技術(shù)對我們來說確實是稀缺的。第三就是所謂的品牌，當(dāng)然這個品牌有時候和技術(shù)連在一起，比如說沃爾沃這個品牌，你想這是花20億美金能打造出來的嗎？現(xiàn)在沒有，我重新打造一個品牌，在全球范圍的影響力，花20億美金打造一個品牌能打造出來嗎？也得花個五年十年的時間了吧，就這個品牌的問題。

比如說復(fù)興收購(英文)，那也是一個品牌的問題，他收購就是收購它的品牌，這個品牌要自己去打造，也是一樣，沒有個十億八億人民幣，沒有十年八年，也很難建立出這樣一個品牌。

第四個就是市場，比如說我們最近客戶創(chuàng)業(yè)板公司，就是(00：46：05)收購倫敦的創(chuàng)業(yè)板公司。倫敦那家上市公司是哈佛賣進(jìn)入的，它是一個市場，收購它的市場。包括聯(lián)想收購(英文)，在德國收購(英文)，它也是做供應(yīng)鏈的，它是給德國沃爾瑪這些地方供應(yīng)它的電腦，家用電腦的。

無非是資源、技術(shù)、品牌、市場。這四個方面，這是中國企業(yè)現(xiàn)在走出去，我們所需要得到的東西，主要是這四個方面，無非就是這四個方面。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：其實這四個方面，吉利走出去的時候，技術(shù)和百分之百的知識產(chǎn)權(quán)都買到了，沃爾沃80年歷史的品牌我們擁有了，這是一種巨大的跨越和飛躍性的幫助。

陳明鍵：應(yīng)該說比如吉利收購沃爾沃，花了16億美金，應(yīng)該是買來中國汽車工業(yè)16年的進(jìn)步。技術(shù)上八年，通過品牌八年，加起來也16年。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：劉老師您怎么看中國企業(yè)在走出去收購過程當(dāng)中，收購對象的價值嫁接問題？

劉戈：首先我們考慮收購是為什么，后發(fā)國家成長高，一定程度的話，都可能會有海外收購的事情發(fā)生。我們可以參照的案例就是日本公司曾經(jīng)很大規(guī)模的收購國外的一些公司。甚至直接在國外設(shè)場，它的目的是什么呢？因為日本本身是一個島國，所以他的內(nèi)在經(jīng)濟發(fā)展到那個程度，他就是要市場，他最核心的因素是要市場，所以在國外有大量的布局，在這個過程當(dāng)中，實際上也引起了這樣被收購國家強烈的反彈。

現(xiàn)在我們很多在前期一些失敗的這樣一個收購，實際上也走著這條路，就是說過重看中的是當(dāng)?shù)氐氖袌?，只要把我的電視機賣到海外去，我更接近，因為我有一部分出口了，我更接近于這個市場4，但實際上日本是一個完全不得已而為之的一個辦法，由于國外，尤其是美國的貿(mào)易保護，讓他給他的高官稅，這樣的話他必須完成這一步。

其實我們那個時候沒有必須必要完成這一步，因為有了巨大的不同是什么？中國有巨大的市場潛力，也就是說你為什么一定要在中國市場還這么巨大的情況下，一定去獲取所謂的，這個時候的話，這樣一種走出去的話，說實在的，是有一種虛榮的東西在里面。

就是說對企業(yè)自己的實力和你的必要性并不是那么清楚，但是翻回來的話，剛才陳總講的這四條里頭，中國企業(yè)現(xiàn)在最缺的是什么？技術(shù)和品牌。恰恰最不缺的是市場。

在工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域，很多東西是技術(shù)。所以我對于吉利的收購，大家可能更愿意把它講成是一個走出去的過程，但是同時也是引進(jìn)來的一個過程。就是說你把這樣的一個在技術(shù)上非常有名的一家公司，它的技術(shù)拿到了，那么這個的話，對于整個中國目前汽車這樣一個提升，這個價值的話，它不僅僅是對一家企業(yè)的價值，他是對整個中國汽車工業(yè)水平的有很大的價值，我們過去中國汽車工業(yè)大家都知道，走了一條所謂的市場換技術(shù)這樣一個過程，老百姓都得力了，汽車增長的很快，但是真的沒換來技術(shù)。

陳明鍵：資本加市場才能換來技術(shù)。

劉戈：對，所以這樣的一個過程，那和平對于我們吉利這樣對于沃爾沃的收購，我們制造業(yè)上面，可能就是一種新的模式，這樣的話，整個它不單是一個企業(yè)的行為，企業(yè)擁有了品牌，擁有了市場、擁有了技術(shù)，它更大的就是對整個我們工業(yè)水平的提升，這種類型的收購，我覺得特別應(yīng)該值得鼓勵。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：李總你曾經(jīng)說過，吉利收購沃爾沃，有天時地利人和。我們現(xiàn)在就聊聊中國民營企業(yè)生存環(huán)境問題以及走出去的環(huán)境問題。首先請李總給我們解釋一下，您覺得天時地利人和是在哪一方面？

李書福：天時就是有改革開放這么一個好政策，中國加入世貿(mào)組織這樣一個好的機會，以及西方發(fā)生一系列的經(jīng)濟危機、金融危機，才使吉利或者說是中國的企業(yè)有這樣一個機會，這個是天時。

這個天時誰也創(chuàng)造不出來的，是整個宇宙天體，整個人類經(jīng)濟活動自然形成的，就形成了這么一個天時。

說地利，那當(dāng)然我們處于中國，這樣一個東方國家，有市場而且人口眾多，這個地利，我們占盡的這個地利。

人和無論是國內(nèi)還是全球，從吉利來講，或者從我本人來講，也確定得到了很多領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷以及很多用戶的支持，同行的支持上下產(chǎn)業(yè)鏈的支持，我們上下員工管理層，大家都擰成一股繩，大家都團結(jié)一致，大家都人心所向，希望吉利能夠有一個更好的發(fā)展，希望吉利能夠做成更大的事情，這就是天時地利人和構(gòu)成了吉利汽車工業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，確實得到了很多的機會。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：中國企業(yè)走出去，尤其是民營企業(yè)走出去，我們看到過很多失敗的案例，現(xiàn)在也聽到一些聲音說政府應(yīng)該支持，包括用外匯儲備支持民營企業(yè)走出去。陳總怎么看政府在支持企業(yè)走出去這方面的作用？

陳明鍵：首先，中國企業(yè)海外的投資，是一個歷史的必然階段，就是中國現(xiàn)在已經(jīng)從一個產(chǎn)品輸出的階段要走向產(chǎn)品和資本輸出并行的階段，不然全世界的經(jīng)濟會被陷入一個巨大的不平衡，今天我們所面對的全球經(jīng)濟的很多難題是沒有辦法來解決的，必須要靠你在產(chǎn)品輸出的同時，同時進(jìn)行資本的輸出，你才能解決全球經(jīng)濟的一些不平衡的重大的問題。

我覺得在這個方面，國家現(xiàn)在已經(jīng)慢慢的意識到這是一個要上到國家戰(zhàn)略層面的問題，過去是要出口，創(chuàng)匯是國策，現(xiàn)在是投資用匯現(xiàn)在也慢慢提升到國策的一個高度上來認(rèn)識。

在這個問題上，我覺得有兩個方面，第一要在資金上支持，交割12億美金，國家所謂外匯儲備從中更沒有所參與這次，我覺得對一個民營企業(yè)走出去的時候，在銀行政策上，對于國有企業(yè)和民營企業(yè)差別是非常大，這還是有很大的歧視。

第二，我覺得在審批的效率上，現(xiàn)在要在省里批還好一點，如果拿到國家發(fā)改委批，國家商務(wù)部批，周期有的都半年一年，這個并購都是閃電戰(zhàn)，機會稍縱即逝，要是耽誤半年一年，還是個事。

所以我覺得一個是我們國家這么多的外匯儲備，無論是從國家的銀行來說，還是國家的儲備來說，應(yīng)該配合支持民營企業(yè)走出去，開拓創(chuàng)新，這條路很堅信，自個人還不幫著自個人。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：劉老師您怎么看這個問題？

劉戈：以前我們的國有企業(yè)承擔(dān)了海外收購這樣一個主要的主戰(zhàn)場的一個任務(wù)，但是事實上這么多年大家也看到了，有無數(shù)的案例，到最后這么一弄，一旦國有企業(yè)、央企進(jìn)入到這樣一個過程當(dāng)中，實際上政治的因素就會被無限放大，這是一個巨大的問題，這個檻你過不去的，哪個國家你說你一個國家國有企業(yè)，然后到這個地方，大家都會懷疑這后面它用心，和地緣政治，和國際政治緊密的聯(lián)合起來。

但是如果有更多的民營企業(yè)它是通過分散的，快速的然后是全球范圍內(nèi)的這樣一種市場化的方式來進(jìn)行收購，那么這種收購的話，它的這種政治上的一種擔(dān)心就要小的多。

比如說像中鋁去澳大利亞收購，碰到很大的阻礙，吉利同樣收購減速器的一個生產(chǎn)企業(yè)，很快就完成了，在法律上沒有任何障礙，很快快刀斬麻雙方一協(xié)商，這個事就辦成了，現(xiàn)在它就成為它企業(yè)的組合。

企業(yè)真正更多的民營企業(yè)它到全世界去配制資源，然后一方面它去減少了其他國家對政治上的聯(lián)想和對立，同時他還同資源的配制方式上，就是我們的一些外匯，現(xiàn)在我們進(jìn)口，比如說買一些高端的東西人家不賣給你，你天天從美國，你進(jìn)口雞爪子這也不是一個問題，它不是一個長久之計，最后只能是說讓更多的民營企業(yè)，點的散的分散的到全世界各地，各種國家去為我所用，去拿到適合我企業(yè)所需要的東西。

這樣的話，它是一個既然不是引起全世界的反感和危機，同時又是一個互補，同時又把我們巨額的外匯儲備有一個消化。

陳明鍵：有一個例子，中國外匯儲備大幅度增長，其中跟一個政策很重要，就是進(jìn)出口權(quán)的，可以查一下，從進(jìn)出口權(quán)放開以后，當(dāng)然還有加入世貿(mào)這兩個契機，出口實現(xiàn)了大幅增長。

劉戈：中國企業(yè)的能力顯現(xiàn)出來了。

陳明鍵：就是大家都能夠去做進(jìn)出口，迅速大家都做起來了，海外投資也是一樣，我光允許中投做，只能是國有企業(yè)做，這個東西做不開，三萬億美元的外匯儲備，要用好用出效率是不可能的。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：最后一個問題，三位分別來回答一下。對于中國企業(yè)走出去，三位每人給兩條建議。李總您是一位實踐者，您給什么樣的建議？

李書福：我就講我的經(jīng)驗，剛才收購的其實還是要依法公平透明，這是一條。第二條就是要讓合作對方能夠切身的感受到來自中國企業(yè)有能力、可信賴的感受。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：好，陳總。

陳明鍵：我覺得走出去別怕，走進(jìn)去不要愣，走下去不要牛，這是我的第一點，第三階段，走出去，走進(jìn)去，走下去。

還有一點就是我覺得中國企業(yè)要為走出去，在收購的過程中，一個非常重要的，就是要給收購的目標(biāo)企業(yè)建立企業(yè)家精神。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：這個企業(yè)家精神怎么更具體的來表述？

陳明鍵：就是要給他們找到老板，找到老板是什么？不是找個泥菩薩，是通過老板給這個企業(yè)注入一種企業(yè)家精神，注入企業(yè)的活力。就是我跟王石說的，王石一下就明白了，還是要有企業(yè)家精神，因為現(xiàn)在西方很多大的企業(yè)，最最根本的問題，缺的就是企業(yè)家精神，沒有老板所以沒有企業(yè)家精神。

不是一個人的問題，所有整個組織的缺口。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：你們怎么樣看中國企業(yè)走出去面臨的自身形象問題，李總剛才也談到我們在走出去的時候，往往面臨著國外很多企業(yè)或者員工對我們不信任的問題，我們最近也看到新聞，中坤集團在冰島收購?fù)恋氐臅r候，被他們的內(nèi)政部長拒絕了，用中坤集團董事長的話說，中國企業(yè)走出去，面臨著世界的玻璃墻，你們覺得這個問題怎么解決？

劉戈：像我們民營企業(yè)大家說起來的話，在國內(nèi)遇到的彈簧門、玻璃墻，實際上在全世界范圍內(nèi)存在的更厲害，長期以來我講一方面的話對于中國所謂我們的體制和意識形態(tài)的一種恐懼和擔(dān)心，另外中國前期這種零散的，個人的一些小型的生意人，他們最后對于整個中國企業(yè)所帶來的誠信方面的問題，等等這些方面的問題，它的負(fù)面影響是非常大的。

這種負(fù)面影響我覺得可能你沒有辦法通過什么樣的宣傳，通過怎么樣的一蹴而就的辦法能夠解決這個問題，可能需要就是互相之間長期的溝通。

陳明鍵：中坤集團董事長的這個問題，有一個非常大的問題，第一他不透明，他不像吉利，吉利是上市公司它是透明的，它不透明，別人不知道怎么回事，最害怕的是不了解，不知道就有恐懼，了解就不恐懼。

第二，他就是第一是做就做很大一件事情，吉利開始做先做錳銅汽車，那時才幾千萬英鎊，然后做變速箱，也是四五億港幣的事兒，然后再來大的，看著前面一步步從小到大走的。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：是有信用背書的。

陳明鍵：對，沒有過去成績單來了，第二，人是干什么的也不知道，也不是上市公司，看不到你的東西，很神秘，就是中國來有錢拎個箱子說我要買了，這確實挺害怕的，這個也不能怪別人，確實很害怕，不了解這個。

劉戈：人家誰家要把姑娘嫁給你的話，會嫁給身份不明的人。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：李總對這個問題能不能再給我們談一下。

李書福：這個問題應(yīng)該分兩個方面來講，中國的玻璃墻指的是政府的審批機關(guān)和政府的管理部門對民營企業(yè)有一個玻璃墻，這是國內(nèi)內(nèi)部的一個玻璃墻，你們剛才討論的是外部的，中國以外的海外市場，或者說其他國家對中國企業(yè)設(shè)立了玻璃墻。

所謂的玻璃墻它是一個無形的，這就是一個意識形態(tài)上的問題，是一個認(rèn)知水平和文化思維習(xí)慣，價值取向，文化認(rèn)同這方面的區(qū)別。

所以，是需要中國的企業(yè)要用自己的行動一點一點的去解決這個問題。其他的任何方法都是解決不了的，因為它不是法律的問題，不是政策的問題，也不是哪一個條款的問題。

所以我們中國的企業(yè)就是要一點一滴的，要用我們的行動來證明，商業(yè)就是商業(yè)，我們的行動和我們所說的話是一致的，也就是說可信賴，這是很重要的。

當(dāng)人家發(fā)現(xiàn)我們中國的企業(yè)不可信賴的時候，那就無法合作了。那么要建立這個可信賴，也就是信用形象得到人家的認(rèn)同，這是一個非常艱難的過程。

陳明鍵：要做100件事兒才能把這個建立起來，一開始都不信任，做了100件成功的事情，人家覺得你才可信賴。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：李總您在并購沃爾沃的過程當(dāng)中，開始是否也遭遇過不信任的問題？

李書福：這個是一樣的，這個過程是非常艱難的，講實在話我們七八年來一直在做這么一件重要的事情，一直在努力，尤其是在真正的和外界政府進(jìn)行溝通的時候，真正的和福特汽車公司進(jìn)行溝通的時候，以及真正的和沃爾沃的員工進(jìn)行溝通的時候，都面臨這些問題。而不光是說這些西方的國家和有些領(lǐng)袖，一些有代表性的人物有這種看法，其實我們中國自己國內(nèi)的人也有這個看法。

以及我們中國駐海外的一些領(lǐng)導(dǎo)，也都有這種看法。因為我們?nèi)ビ懻撨@件事情的時候，人家首先提出的就是很多中國企業(yè)在西方失敗的教訓(xùn)。

比方說中國我們也不講哪一個企業(yè)，也不講哪個地方吧，就是有一批人在瑞典說要搞一個小商品市場，瑞典政府很支持，然后轟轟烈烈的搞開張，國王也來了，什么也來了，結(jié)果弄完以后就搞不下去了，就是收了人家的一些攤位費什么的，過兩天就跑了。

所以說人家總是拿這個東西來跟我們說，你看你又是中國的，說你又是浙江的。你看剛?cè)ツ旮闪诉@么件事情。

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：剛才李總的意思，七八年來，在收購過程當(dāng)中，我們一直在做的一個事情是怎么取得別人信任的問題。

李書福：到今天為止，依然不是非常信任，這一點我們必須要明白，并不是說現(xiàn)在就非常信任了，也不是。所以要想取得人家的信任，是需要持續(xù)不斷的努力。光是頂拳頭，光是吹大牛，沒有用的，西方人看問題和中國人真是不同，在這一點上，我們中國人講的是表面，人家看的是本質(zhì)，你怎么講其實不重要。

這沒用，我喝醉什么的，我跟你擁抱，這種表面的東西當(dāng)然也需要，但是僅僅有這些東西是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。他要看你的本質(zhì)，很細(xì)小的地方，往往能夠表現(xiàn)一個人的本質(zhì)。

所以我們必須要非常小心的去做每一件事情，一旦被人家感覺到你這個人有一點點的不信賴的地方，不可信的地方，那是很麻煩。

所以無論是開會也好，無論是商量某一些業(yè)務(wù)也好，什么也好，你都也要體現(xiàn)依法、公平、透明，不能說咱們私下討論討論一些非法的東西，麻煩了。所以這是不科學(xué)的，這就跟中國真是有點不同，比方我們中國人跟中國人在一起的話，有時候可能會討論討論有一些比較不是很陽光的東西，在我們的中國還是有一點點的，但是在西方來講，這種不陽光的東西，你私下都不能討論，你一討論的話，人家總覺得你這個人是不陽光的，你這個人有問題的，這個人有問題了，什么事都干不了。

所以這是一個非常，這么多年來，我一直在思考這個問題。中國有句話叫“人正不怕影斜”，有時候是這樣，但這需要時間。你人再正，你如果沒有時間來檢驗，說你閑就是閑，我們中國現(xiàn)在是有這個情況的，但在西方往往是很難的，人正就是正，要把它說斜是很難，斜的就是斜的，要是把它說正也是挺難的。

所以這個確實是不一樣的。所以說一個企業(yè)要想在全球取得發(fā)展的話，必須要從內(nèi)心的，從血液里，從靈魂深處，從每個細(xì)胞開始，都是正的，都是陽光的，依法公平透明，這一點講來講去，我覺得還是依法公平透明。

不能有任何的幻想和任何的小聰明，沒有小聰明，我可以說在西方這個世界里面，沒有小聰明，你玩小聰明，最后就是端起石頭砸的腳。

[責(zé)任編輯：shenhj] 標(biāo)簽：沃爾沃 吉利 中國 就是 

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