2010年01月09日 17:54鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評(píng)論0條

2010年1月9日，由北京大學(xué)光華管理學(xué)院主辦，北京大學(xué)MBA聯(lián)合會(huì)承辦的第十一屆光華新年論壇在北京大學(xué)召開。鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)進(jìn)行全程報(bào)道。下面是民生銀行行長洪崎演講。

洪崎：各位大家好，我來到北大也不是第一次了，在這個(gè)講堂也講過一次，大家今天很有耳福，我前面兩位都是我們金融界頂尖的高手，唐董事長還有馬行長，無論是理論素養(yǎng)還是口才都是我們金融界頂尖的。所以他們講完以后我就很難講，因?yàn)槲蚁朐诒贝笾v演我們最好是講一點(diǎn)自己的強(qiáng)項(xiàng)，不講虛的，來一點(diǎn)實(shí)的，剛才馬行長談到，全球化進(jìn)程當(dāng)中這是有必然性的，馬行長也談得很清楚。中國經(jīng)濟(jì)本身可能09年就會(huì)超過日本成為第二大經(jīng)濟(jì)體，又是第一出口大國，這種地位也顯示出中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展強(qiáng)大，銀行就強(qiáng)大，所以有它的基礎(chǔ)，也有它的動(dòng)力。 另外剛才談到銀行是為客戶服務(wù)的，客戶有內(nèi)在的需求，現(xiàn)在大家都知道民生銀行作為一個(gè)全國性的民營為主的股份制商業(yè)銀行，現(xiàn)在服務(wù)又重新回歸到了民營，我們現(xiàn)在提出來民生銀行一定要成為民營經(jīng)濟(jì)的銀行，成為小微企業(yè)的銀行，成為零售高端客戶的銀行，馬行長的零售一般客戶基本上是很少，這就是差異化。本身我們有這個(gè)客戶需求，尤其現(xiàn)在敵人一天天爛下去的時(shí)候，才能是我們一天天好起來的時(shí)候，尤其民營企業(yè)在國際市場(chǎng)上收購、兼并，這個(gè)應(yīng)該說成功案例也很多，而且需求量很大。我們作為一家民營企業(yè)的銀行，應(yīng)該在這一方面支持我們的民營企業(yè)國際化之路，我們正在研究給他們加大力度，這確實(shí)是一個(gè)機(jī)遇。

從監(jiān)管方面，加入WTO以后，包括我們的巴塞爾新資本協(xié)議的實(shí)施等等，這些都加入了國際標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在提出來人民幣自由兌換問題，匯率問題，利率問題，市場(chǎng)化的問題，實(shí)際上不過是一個(gè)國際化競(jìng)爭(zhēng)的過程，所以有它的必然性。剛剛大家都談到，我剛才說到，毛澤東很早就說過，敵人一天天爛下去。我們?cè)?jīng)提出來一個(gè)口號(hào)，我們民生銀行要做一個(gè)合格的國際競(jìng)爭(zhēng)者，目標(biāo)是花旗，我們這個(gè)月12日是成立14年。曾經(jīng)在去年一段時(shí)間，我們的市值大出它一倍，這就超過它了。但是我們心里很清楚，他們依然是我們的老師，因?yàn)閺纳虡I(yè)銀行來說，這次金融危機(jī)我們看到真正出問題的是投行，并不是商業(yè)銀行，或者是商業(yè)銀行中間在投行業(yè)務(wù)，在衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)的銀行遭受的損失比較大，但是真正商業(yè)銀行其實(shí)并沒有太大的損失。應(yīng)該說從商業(yè)銀行，我們作為商業(yè)銀行這方面比較而言，差距依然還甚遠(yuǎn)，不是一個(gè)等量級(jí)的?，F(xiàn)在整個(gè)金融中心下一階段由西往東正在轉(zhuǎn)移，中國顯然是作為一個(gè)中心，但是要知道，打到你門口來的時(shí)候，你一定要堤防著，他不是來學(xué)習(xí)的，他是來拆遷的。日本當(dāng)時(shí)最火紅的時(shí)候，都到華爾街上去收購了，回頭的時(shí)候收拾的干干凈凈，20年也起不來。所以從打的方面來說，全球化的中國銀行業(yè)一定要有戰(zhàn)略性，絕不能盲目樂觀。作為我們一家商業(yè)銀行來說，自身要練好內(nèi)功，應(yīng)該把自己真正的在學(xué)習(xí)、借鑒和把握機(jī)遇上迅速的使自己成長起來，在自家門口能抵擋一陣子外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)，出去不要盲目的上當(dāng)。

我談一下去年我們的四件事，都是在國際化、全球化過程當(dāng)中的事。第一件事是在我們的管理上，剛才馬行長談到，就是在觀念管理和積累的經(jīng)驗(yàn)和文化上，這些東西不是一兩天能做到的，所以這都是我們行業(yè)銀行自身要增強(qiáng)的，這一塊去年這一年都是在跟國外的商業(yè)銀行在合作，進(jìn)行流程銀行的改造，這是第一件事。第二件事華爾街出了問題以后，我們也抓住了機(jī)遇，當(dāng)時(shí)立刻就到華爾街招收了一批實(shí)施巴塞爾協(xié)議的風(fēng)險(xiǎn)管理人員以及一些產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員，當(dāng)時(shí)我們?nèi)トA爾街的時(shí)候，我們馬蔚華行長也在，馬行長的動(dòng)作比我們大，我們是悄悄的進(jìn)去的，他們分行正好在開業(yè)，所以聲勢(shì)比我們要大。第三件事是H股。第四件事就是美聯(lián)銀行收購的失敗。

第一件事從管理上怎樣借鑒國外先進(jìn)的理念和先進(jìn)的技術(shù)？我們實(shí)際上花了很多錢，從成立之初開始我們就組織我們的高管人員學(xué)習(xí)，還花了很多錢，國外的學(xué)校，我們現(xiàn)在商學(xué)院有班，劍橋也有班，香港大學(xué)也有班，南洋理工學(xué)院都有我們的管理班，這一批成長起來，當(dāng)然是我們自身人才培養(yǎng)的國際化。但是確確實(shí)實(shí)有時(shí)候感覺是隔靴搔癢，只是皮毛。我們出去學(xué)習(xí)的時(shí)候就發(fā)覺，別人給我們的東西，也是屬于核心的一些東西，讓你看的都是走馬觀花的東西，書本上翻番也都有，雜志上翻番也都能翻到。比如大阪銀行曾經(jīng)幫助做信貸工程，就是對(duì)我們小微企業(yè)放款，有行為評(píng)分、信用評(píng)分，這些他們幫助我們建，當(dāng)時(shí)我就提了一個(gè)問題，他肯定建到一定程度的時(shí)候會(huì)提出要求，內(nèi)部他們占有我們股份比重的3%，他一定要關(guān)鍵的時(shí)候才會(huì)提出來，我說你要是答應(yīng)就讓他們幫助我們建，如果你不答應(yīng)可能最后他們就會(huì)撤。果真在上海建了半年以后，他就提出來，我的股份如果能夠到10%就建，如果不到10%那你就買。這樣的話，真到時(shí)候你問他拿核心技術(shù)他不會(huì)給你的，如果他幫你建成了，那核心數(shù)據(jù)依然是他掌握，他不會(huì)給你，因?yàn)殡S時(shí)他這個(gè)核心數(shù)據(jù)參數(shù)怎么調(diào)整全部在他們那里。最后半年以后我們沒答應(yīng)他們就撤了，但是我們留了一手，我們找了泰國的，做的一點(diǎn)不比他們差，整個(gè)理念等等他們都是西化的，但是又已經(jīng)進(jìn)行了本土化，這個(gè)時(shí)候我們跟這一家，就是同屬于發(fā)展中國家的，人家把核心的技術(shù)給了我們，沒有要?jiǎng)e的，只是說我進(jìn)入中國你幫助我一塊進(jìn)入中國的市場(chǎng)，只是這么一個(gè)合作，所以現(xiàn)在的話，我們所有的流程等等都是通過第三方，他們是借鑒花旗他們翻譯成本土的，然后他們?nèi)娴膩碇С治覀儭＿@是說內(nèi)部管理流程的建設(shè)，包括我們的事業(yè)部探索，這個(gè)借鑒過程，有時(shí)候直接借鑒這種先進(jìn)的大銀行未必好。

第二件事就是招收人才，現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，真正招進(jìn)來以后，你真正的讓他轉(zhuǎn)化本土化以后，這些人對(duì)銀行起的作用，尤其是核心技術(shù)上的作用，不是管理上的，在核心技術(shù)上起到了很大的作用，尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理的作用，產(chǎn)品還要跟市場(chǎng)結(jié)合，但是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，信用風(fēng)險(xiǎn)這些技術(shù)上，這些人是比我們經(jīng)驗(yàn)多的多。

第三件事H股，H股發(fā)行應(yīng)該說還是很成功的，但是我們?cè)诎l(fā)行中間，人家對(duì)我們是一個(gè)國際化的要求，我們這次講規(guī)模，人家跟你一提IOE多少，IOA多少，人家的成本收入比多少，信用成本多少，人家考慮的全部是按照新巴塞爾協(xié)議那一套再審視你，你賣的價(jià)錢高與低都是以此為準(zhǔn)，并不是你的規(guī)模多大。

第四件事是我們?cè)诿绹?lián)合銀行收購的失敗，這個(gè)案例我覺得還是有很多啟示的，馬行長他們是成功的經(jīng)驗(yàn)，我們是失敗的經(jīng)驗(yàn)，就是因?yàn)轳R行長他們美國的分行弄了好幾年沒有弄下來，我們弄的話可能也是一樣，好幾年下不來，所以我們干脆去收一個(gè)。當(dāng)時(shí)就考慮干脆去美國收一個(gè)就得了，正好這家銀行在美國有70家分行，在當(dāng)?shù)厝A人中間是第二大行，跟第一大行差不多，而且經(jīng)營當(dāng)時(shí)還是很不錯(cuò)的，并且他們有意到中國來發(fā)展，這樣雙方在客戶上，我覺得雙方都作為一個(gè)激勵(lì)，在客戶上有互補(bǔ)作用，所以這樣的話我們就考慮這一家銀行。當(dāng)時(shí)也是有一家投行幫著我們牽線，我們當(dāng)時(shí)也請(qǐng)了律師、會(huì)計(jì)事務(wù)所，還有投行，組織一批人進(jìn)行調(diào)查，一切手續(xù)辦得很全，該辦的都辦，分三步。第一步4.9%，第二步9.9%，第三步是19.9%，那是超限，美國也有一個(gè)要求不要超過25%，一般到20%之下還行，20%之上的困難就比較大。當(dāng)時(shí)談得很好，結(jié)果一去以后，我們跟美聯(lián)儲(chǔ)談的時(shí)候，美聯(lián)儲(chǔ)說實(shí)在的是非常霸道的，說你們?yōu)槭裁匆召彛课覀冋f學(xué)習(xí)來了，我們是來學(xué)習(xí)，當(dāng)時(shí)他聽了很高興，把美聯(lián)儲(chǔ)夸了一通，監(jiān)管如何之好，這個(gè)銀行如何之好，夸了一通以后，你們是來學(xué)習(xí)的那可以，你第二步到9.9%你想做什么？到9.9%之后派一個(gè)股東來更好的學(xué)習(xí)，你如果到19.9%怎么辦？19.9%之后你又有什么動(dòng)作？我們說19.9%的時(shí)候我們?cè)倥蓛蓚€(gè)董事來，學(xué)習(xí)更深刻一點(diǎn)。他們說可以，你們來學(xué)習(xí)可以，如果說你們不是這么說的話，根本不可能進(jìn)來，另外你們沒有話語權(quán)，我是絕對(duì)化股東，但是依然沒有話語權(quán)。這個(gè)給我提出來，如果董事會(huì)我有董事我能舉手嗎？如果其他董事贊成了你們贊成可以，他們反對(duì)你就不可以。你不能反對(duì)他們，你只能順著別人，因?yàn)槟銢]有話語權(quán)。所以這樣我談了以后，回來第三步我們就沒有了，從4.9%到9.9%，第三步到19.9%我們就不要了，因?yàn)闆]有意義，控制不了。

所以我們發(fā)現(xiàn)，第一個(gè)是我們對(duì)于他們的法律實(shí)在是不清晰，不清楚，人家真的是強(qiáng)勢(shì)。第二個(gè)這次收購的時(shí)候，我們進(jìn)去以后才發(fā)覺，法人治理結(jié)構(gòu)極不完善，從來董事長是拎著包就來了，所有的決策他絕對(duì)沒有像我們黨委會(huì)、董事會(huì)，沒有那些，秘書都沒有，你一談就是說我說了話了，絕對(duì)是這樣。所以說所有的事都是他一個(gè)人辦，法人治理結(jié)構(gòu)是絕對(duì)不完善的。第三個(gè)我們發(fā)現(xiàn)美聯(lián)儲(chǔ)說的話不真實(shí)，別人都說這個(gè)銀行如何如何，其實(shí)美聯(lián)儲(chǔ)在中間有很多方面它也是稀里糊涂的，比我們銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)管差遠(yuǎn)了，他們根本就搞不清楚，出了問題以后他自己還投了三億美金。第四個(gè)他們的政治性太強(qiáng)，當(dāng)時(shí)已經(jīng)倒閉了，我說能不能幫助搞？他們說不行，就是讓它倒了也不能給你們中國人，所以這種環(huán)境下是死路之條。

我回來再做H股的時(shí)候就問了，有一個(gè)資金的董事長，他說所有美國銀行，法人治理結(jié)構(gòu)他們還算好的，但是其他的都是一塌糊涂，是不能投的。美聯(lián)儲(chǔ)的話是不能信的，你是堅(jiān)決不能信，這個(gè)我們都很清楚。他說你再來投的話我奉勸你一句，美聯(lián)儲(chǔ)沒有擔(dān)保的，這個(gè)里面有毒資產(chǎn)太多，你們要看清楚。這里面關(guān)鍵一條，我們自己不強(qiáng)，投行跟你說說，律師跟你說說，人家是想把業(yè)務(wù)做成，成不成是你的事，他要拿手續(xù)費(fèi)。我們?cè)谝宦愤^來我也發(fā)覺，我們自己不強(qiáng)，我們自己缺乏國際化的經(jīng)驗(yàn)和國際化的人才。所以我們自己一定要把自己強(qiáng)大起來，才能夠適應(yīng)全球化，謝謝！

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