全球經濟的起伏對企業(yè)如何看待以及進行全球采購產生了巨大的影響。除需求不振外，質量安全、勞動力成本和投資成本上升、原材料和石油價格波動、保護主義加劇以及供應鏈變長等問題也帶來了更大的風險和不確定性。然而，根據BCG的近期調查顯示，全球采購仍然存在，但其重心已經從單純的勞動力成本節(jié)約逐漸轉向采購總成本或“最優(yōu)成本”國家的采購。
全球采購的新挑戰(zhàn)
對于許多跨國企業(yè)而言，簡單地從中國采購來降低成本的時代可能已經結束。在未來，企業(yè)將依賴跨越多個地區(qū)的、更加多樣化的低成本供應商基地。僅幾年前流行的“中國 1”戰(zhàn)略很可能轉變?yōu)椤敖鸫u四國 n”戰(zhàn)略。此外，從東方采購并銷往西方的單向模式很可能讓位于不同地區(qū)的供應中心網絡化模式，從而迅速地滲透到快速增長的新興市場。鑒于這些新興的全球商業(yè)現(xiàn)實，有些企業(yè)可能需要重新設計整個生產和采購網絡。
勞動力和投資成本不斷上升 雖然低成本勞動力在上世紀90年代促使大量生產從西方移至東方，但全球采購不再局限于服裝、玩具和鞋類等勞動密集型產品。跨國企業(yè)越來越多地從低成本國家采購更廣泛的產品，利用這些國家較低的日常管理、投資和資金成本，或者是出于能夠更好地獲得供應商選擇或新興市場的消費者等戰(zhàn)略考慮。隨著進口產品所需勞動量的減少，勞動力成本節(jié)約的套利效應也相應降低。此外，勞動力短缺再加上出口行業(yè)需求的持續(xù)增長，迫使其中很多國家的勞動力成本上升。近期，兩位數的工資漲幅在中國和越南等國家都極為常見。
投資成本也隨著時間的推移發(fā)生了巨大的變化。近十年來，制造業(yè)和建筑業(yè)在中國以及其它低成本國家方興未艾，導致對資源的無限需求并推高了原材料價格。成本的增加抵消了任何形式的勞動力成本節(jié)約，并降低了低成本國家的整體成本優(yōu)勢。
來自其他方面的成本壓力 除了勞動力和投資成本的上升之外，從低成本國家采購的企業(yè)還必須考慮應對環(huán)境、健康和安全等問題所投入的成本;過長的供應鏈對庫存持有成本以及裝運和反應時間的影響;以及可能引發(fā)高昂的索賠、退貨和停產等潛在的質量問題。此外，貨幣的大幅波動使得從低成本國家采購的潛在節(jié)約越來越難以預測。自金融危機爆發(fā)以來，貨幣匯率市場的波動幅度非常大。從單一地區(qū)進行采購的企業(yè)發(fā)現(xiàn)其特別容易受到不利貨幣波動的影響，可能使他們預期的成本節(jié)約消耗殆盡。
愈演愈烈的保護主義也增加了全球采購的不確定性。比如，中美貿易摩擦日漸升級。除了對人民幣貶值的持續(xù)擔憂，美國政府還提高了許多對中國產品的進口關稅以保護國內產業(yè)。僅2009年的前九個月，美國發(fā)起了14項針對中國出口產品的調查，總價值在58億美元，而一年前該數字僅為10億美元。
對總成本的重視程度越來越高
這些日益增長的成本以及不斷變化的情況為全球采購帶來了新的挑戰(zhàn)。目前，許多公司把關注重點從低成本國家采購轉向“最優(yōu)成本”國家采購。為了詳細了解全球采購的當前最佳實踐以及最優(yōu)成本國家采購如何發(fā)展，BCG調查了來自多個行業(yè)和國家的30家跨國企業(yè)。根據我們的研究顯示，最優(yōu)成本國家采購將會繼續(xù)盛行下去。
更廣泛的參與范圍
最優(yōu)成本國家采購的參與者不僅包括領先跨國公司和財富500強企業(yè)，還包括北美和歐洲的中小型企業(yè)。部分原因是從海外供應商處購買已經變得更加容易。市場透明度的提高有助于小型企業(yè)與最優(yōu)成本國家建立直接的采購協(xié)議。參與企業(yè)增加的主要原因在于低成本國家的供應商變得日益成熟，成為世界舞臺上西方供應商的可靠替代者。此外，采購的產品類別從服裝和玩具等傳統(tǒng)勞動密集型產品擴展到技術和資本密集型產品。
供應基地更分散
所有受訪企業(yè)表示將繼續(xù)保持或增加在最優(yōu)成本國家的采購活動，尤其是在亞洲，因為在這些國家進行采購仍能節(jié)約大量成本。許多參與企業(yè)表示雖然金融危機對某些地區(qū)產生了負面影響，但也為最優(yōu)成本國家采購帶來了機會。比如，貨幣波動使韓國等成本相對較高的地區(qū)新近成為最優(yōu)成本供應基地。墨西哥和越南等其他傳統(tǒng)低成本國家由于匯率變動甚至變得更具吸引力。
實現(xiàn)真正的全球優(yōu)勢 受訪企業(yè)還表示最優(yōu)成本國家采購的好處不僅僅是成本的節(jié)約，還包括通過本地和全球性的競爭而獲得的戰(zhàn)略優(yōu)勢。許多企業(yè)正在把價值鏈上采購以外的其他環(huán)節(jié)，比如研發(fā)和生產，也轉移到最優(yōu)成本國家，以進一步發(fā)展其設計能力和生產網絡。這些進展能夠創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這種全方位利用各區(qū)域的優(yōu)勢正體現(xiàn)了最優(yōu)成本國家采購的發(fā)展方向。通過進入本地市場的機會、幫助企業(yè)與政府相關部門建立關系并在整個價值鏈上展現(xiàn)創(chuàng)新，最優(yōu)成本國家采購可以產生大量收入和利潤優(yōu)勢。
最優(yōu)成本國家采購的四大發(fā)展階段
隨著企業(yè)不斷積累經驗并提升專業(yè)知識水平，它們遇到了各種不同的挑戰(zhàn)且必須建立新的最佳實踐以獲得成功。BCG研究表明企業(yè)在提高最優(yōu)成本國家采購能力的過程中需要經歷四個發(fā)展階段。
階段一：試水
企業(yè)在開始探索最優(yōu)成本國家采購時通常經驗和知識都比較有限，而且基礎設施還沒有完全適應全球采購。在第一階段，組織結構和流程要經過測試和完善。企業(yè)通常配置海外小型項目團隊對選定的產品類別進行多輪試點測試，從而制定從供應商考察到訂單管理等所有協(xié)議。這些積極的早期成果可以建立變革動力，并促進其他組織進行變革。此外，節(jié)約的成本可以用于推動更多的最優(yōu)成本國家采購活動。在這一階段獲得成功的關鍵在于高管層的關注和投入，他們能夠消除來自流程的任何障礙，為未來各階段建立穩(wěn)固的基礎。
階段二：把握節(jié)約優(yōu)勢
隨著企業(yè)發(fā)展日臻成熟，它們將會啟動其他采購浪潮，直到最優(yōu)成本國家采購最終成為采購職能的常規(guī)業(yè)務。為了促進全面整合，企業(yè)需要開展大量工作以確保建立跨職能和跨地區(qū)的協(xié)調機制。一些企業(yè)為極具潛力的員工制定輪崗計劃，確保建立未來各地區(qū)和各職能領導者之間的非正式網絡。在第二階段，采購組織通常制定明確的戰(zhàn)略，確定如何把最優(yōu)成本國家采購融入到全球的運營戰(zhàn)略中。為了建立并支持這項工作，在第一階段經過測試和完善的組織結構和流程需要實現(xiàn)制度化。此時，呈“衛(wèi)星”分布的團隊不再僅僅是支持角色。他們與總部人員一起成為采購職能部門不可分割的組成部分。
階段三：發(fā)揮全球優(yōu)勢
為了與發(fā)展中國家的低成本挑戰(zhàn)者進行競爭，企業(yè)必須尋找除成本以外的其他優(yōu)勢。在第三階段，領先企業(yè)將注意力從成本削減上轉移，轉而尋求利用創(chuàng)新、產品開發(fā)和最優(yōu)成本國家的制造技能的方式。采購團隊與本地供應商共同合作從零開始開發(fā)零部件，而不是從本地供應商采購西方設計的零部件。為此，許多企業(yè)已經開始把價值鏈上的其他部分轉移到海外。例如，許多跨國公司正在印度和中國建立研發(fā)中心。
階段四：管理最優(yōu)成本國家采購動態(tài)
在這一階段，企業(yè)已經在開發(fā)和利用全球優(yōu)勢方面取得了很大進展，從而獲得了競爭優(yōu)勢。零售、電子產品、服裝、鞋類和其他消費品企業(yè)將大部分采購資金都投入到本土以外的地區(qū)。它們目前的主要挑戰(zhàn)是在瞬息萬變的全球環(huán)境中管理延伸供應鏈的內在風險。過度依賴單一國家或地區(qū)可能把這些風險提高到一個不可接受的程度。許多企業(yè)選擇通過建立平衡的、多樣化的采購網絡來限制風險，比如將采購量從中國等傳統(tǒng)供應基地轉移到其他低成本地區(qū)。
其他企業(yè)在這一階段已經建立了遍布全球的國際采購分支機構網絡，以監(jiān)督各地區(qū)供應基地的發(fā)展，并通過利用有能力的本地供應商來優(yōu)化其成本地位。也有企業(yè)正在積極建立其它供應基地，以推動未來必要的遷移活動。有些企業(yè)甚至走得更遠，開始質疑其現(xiàn)有供應鏈的設計，并思考是否有必要進行某種程度的改造。
每個階段都對七大基石和不同行業(yè)提出了不同的挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)發(fā)展日臻成熟，它們利用最優(yōu)成本國家供應商的能力也逐漸提高，創(chuàng)造更多的機會來降低總體成本并提高其在市場上的競爭力。然而，重要的是要了解到企業(yè)的最優(yōu)成本國家采購能力部分是由供應基地的發(fā)展程度決定的。適
應挑戰(zhàn)的基石
一些企業(yè)正在尋找方法使其供應鏈在面對變化和中斷時更加靈活。企業(yè)正在對其供應鏈進行“壓力測試”，以評估某些情景下可能產生的影響，比如某個國家出現(xiàn)了供應商質量問題而需要找到替代的供應基地;導致貨運延期以及交貨時間發(fā)生變化的港口堵塞;或者由于貨幣升值、薪資上漲、物流成本或關稅問題促使全球采購的產品到岸成本出現(xiàn)大幅上升。定期審查這類問題將幫助企業(yè)避免受到沖擊。
對于中期情況，我們的受訪企業(yè)意識到過度依賴一個地區(qū)或單一低成本供應基地可能很危險且無法持續(xù)。它們正在積極努力地實現(xiàn)供應基地多樣化以減少風險。除了在印度和中國設立的傳統(tǒng)供應基地外，許多企業(yè)還正在東南亞、中南半島和北非等地區(qū)開發(fā)新的供應商。
由于最優(yōu)成本國家采購的發(fā)展非常迅速，過去總結的最佳實踐正迅速成為今天的常規(guī)做法。因此，企業(yè)必須不斷提高能力，以維持更公平的競爭環(huán)境，否則就有落后的風險。我們的調查表明，最優(yōu)成本國家采購的領先者構建了實現(xiàn)卓越采購的七大基石：
● 全面的戰(zhàn)略視角和管理理念。
● 精心設計的組織結構，擁有適合業(yè)務發(fā)展性質和階段的正式匯報流程，以促進最優(yōu)成本國家采購的工作。
● 良好的治理結構，具有跨職能部門的協(xié)調和合作機制，從而允許全球采購員或采購工程師與最優(yōu)成本供應商之間進行高效互動。
● 明確清晰的采購流程，在供應商和配額管理方面擁有最優(yōu)成本國家采購的最佳實踐。
● 便于使用的、針對所有相關職能部門的數據系統(tǒng)，圍繞合適的度量標準和支持系統(tǒng)，具有能夠靈活適應市場變化的關鍵績效指標。
● 計劃周密的人才發(fā)展，保持強大的最優(yōu)成本國家采購團隊，提供全球性的職業(yè)發(fā)展道路。
● 強大的變革管理能力，能夠激勵組織各層人員的積極性和職業(yè)精神。
近十年來，BCG一直在跟蹤最優(yōu)成本國家采購的發(fā)展進程，并發(fā)現(xiàn)參與企業(yè)的專業(yè)水平和成熟程度越來越高。然而，由于今天的最佳實踐將變成明天的常規(guī)做法，因此我們建議采取以下三大舉措：
● 定期進行“健康檢查”，評估企業(yè)當前的最優(yōu)成本國家采購實踐的進展情況是否適應新興的風險和挑戰(zhàn)。
● 監(jiān)測新興趨勢以及其他企業(yè)所采用的最優(yōu)成本國家采購最佳實踐。
● 平衡不斷變化的全球市場條件的風險和回報，并相應地調整或設計企業(yè)的最優(yōu)成本國家采購實踐。領先企業(yè)側重于七大基石的不同組成部分，并采用能夠推動更有效的采購的實踐做法，從而使自己脫穎而出，盡早進入下一個發(fā)展階段。隨著這些企業(yè)沿最優(yōu)成本國家采購的發(fā)展階段前進，它們不僅獲得了成本優(yōu)勢，而且在全球市場上擁有更強的競爭力。
（Jesús de Juan 是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經理，常駐蒙特雷辦公室。Sachin Nandgaonkar 是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經理，常駐新德里辦公室。Kevin Waddell 是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經理，常駐華沙辦公室。杜偉是波士頓咨詢公司董事經理，常駐上海辦公室。利嘉偉是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經理，常駐上海辦公室。）
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