2011年11月18日 13:08
來源：鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)

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鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)訊 第七屆“最佳商業(yè)模式中國峰會”于2011年11月18日在北京舉辦，峰會由商界傳媒主辦、鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)頻道進(jìn)行全程圖文報(bào)道。

以下為巔峰對話實(shí)錄全文：

滕斌圣：我們這個(gè)論壇要討論的主題就是對于百億級的巨型企業(yè)，到底怎么樣進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，也就是說創(chuàng)新本身可能并不難，但是要和你原來的主業(yè)形成協(xié)調(diào)，不傷害到你原來的主業(yè)，這反而是最難的，所以我們在做研究的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，反而是小的企業(yè)或者是白手起家，一張白紙能夠畫最美麗的圖畫，大象要跳舞反而是最難的，所以當(dāng)時(shí)IBM總裁退休以后寫了一本回憶錄，叫做《誰說大象不能跳舞》，但是真正能夠跳舞的大象是非常難的，而大象要跟著小動物跳舞結(jié)果往往不那么美妙，我舉一個(gè)例子，美國西南航空，這一家航空公司的市值已經(jīng)超過所有其他航空公司市值的總合，他的商業(yè)模式創(chuàng)新是很成功，但是當(dāng)這些大企業(yè)要想模仿他的時(shí)候，無一例外全部失敗，而且他們都采用了一種什么方式呢，在本企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一家小公司去模仿西南航空和他競爭的方式最后都失敗了，今天我們很有幸有這么四位來自百億級企業(yè)，同時(shí)在商業(yè)模式創(chuàng)新方面做了很有益的探索，想請他們各自談一談，他們是怎么樣在創(chuàng)新和保持自己原有核心這個(gè)難點(diǎn)上有所突破的。我們就請四位各自進(jìn)行闡述。

劉漢元：其實(shí)這個(gè)過程是蠻痛苦的，在通威集團(tuán)里面來講，剛才我們談到的水產(chǎn)飼料那個(gè)板塊里面就面臨這樣一個(gè)問題。傳統(tǒng)的這種模式來講，我們基本上工廠通過經(jīng)銷商甚至有些地方有一級經(jīng)銷商，二級經(jīng)銷商，三級經(jīng)銷商，層層到達(dá)我們分散的農(nóng)村的養(yǎng)殖戶，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候大家養(yǎng)殖戶的規(guī)模都比較小，都很分散，都很零星。而現(xiàn)在隨著農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和農(nóng)村的規(guī)?；B(yǎng)殖的增加，他每一個(gè)單個(gè)的數(shù)量減少了，但是每一個(gè)單個(gè)的規(guī)模上升了。上升了以后，在這種單位使用的量，配送的這種效率中間的環(huán)節(jié)的這種優(yōu)化上面就提出了很多要求，很多時(shí)候基本上就要有廠家和生產(chǎn)者直接見面，直接拿掉任何環(huán)節(jié)，可是這個(gè)過程不是一天兩天就能變得過來，原來的體系繼續(xù)維持，甚至在很長時(shí)間他還是主流，新的模式成為增長點(diǎn)和未來的趨勢，這兩者之間在渠道上面怎么樣不沖突，兩種模式之間怎么樣在體系里面支撐，就成為我們在這個(gè)時(shí)期整個(gè)模式調(diào)整的過程當(dāng)中非常重要的一個(gè)問題。

李斌：對蘇寧易購來講，蘇寧易購是蘇寧電器未來電子平臺上的綜合類網(wǎng)站，隨著蘇寧易購成立只有兩年的時(shí)間，但實(shí)際上蘇寧在99年二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就曾經(jīng)遇到過是做實(shí)體還是做電子商務(wù)的問題，那么只是在起初的階段大家認(rèn)為中國的電子商務(wù)市場還不成熟，所以我們一直等于把電子商務(wù)這個(gè)基因保留了十年，99年才正式介入這個(gè)市場，電子商務(wù)是兩部分，一部分是電子，一部分是商務(wù)，核心的本質(zhì)還是零售，正是由于蘇寧經(jīng)過二十多年的發(fā)展，我們具備了做零售業(yè)的本質(zhì)，并且我們夯實(shí)了做零售業(yè)的信息流，物流各方面的基礎(chǔ)，我們只要在前端，在電子在互聯(lián)網(wǎng)對線上消費(fèi)者的需求和研究上面加強(qiáng)研究，我們想蘇寧在電子商務(wù)的市場一定能夠獲得成功，同時(shí)我們也看到，中國的電子商務(wù)市場發(fā)展的這種速度和潛力也是非常大的，那么未來我們認(rèn)為中國的電子商務(wù)市場一定要虛實(shí)結(jié)合，偏虛或偏實(shí)都很難做到最后，那么只有虛實(shí)結(jié)合的模式，才是未來真正的電子商務(wù)可以持續(xù)長期穩(wěn)定發(fā)展的模式。

主持人：我看到的數(shù)字是蘇寧易購在今年前八個(gè)月已經(jīng)做到28億銷售額。

李斌：一到三季度做了40.1億。

主持人：你們有沒有看到我剛才在演講里左右互搏的問題。

李斌：這是媒體經(jīng)常問我們的問題，蘇寧在2011發(fā)布我們新十年戰(zhàn)略的時(shí)候，我們線上3000億，線下3500億這個(gè)戰(zhàn)略我們已經(jīng)想明白了，蘇寧作為零售企業(yè)來講我們必須滿足不同渠道的消費(fèi)者的需求，這兩種渠道是不同的。由于目前中國電子商務(wù)市場的發(fā)展，包括B2C企業(yè)的發(fā)展，可能更多的企業(yè)偏向于電子，而對于商務(wù)的研究，我們認(rèn)為還是比較偏弱的，所以大家看到的目前的中國電子商務(wù)市場，把價(jià)格的訴求放得太高，這樣后續(xù)帶來各方面的問題。價(jià)格的訴求永遠(yuǎn)是電子商務(wù)最重要的一部分，但是他會降低，那么更多的會要有一種差異化的服務(wù)，差異化的需求，個(gè)性化的營銷，更多滿足消費(fèi)者的整體的消費(fèi)需求，所以我們認(rèn)為沒有互搏的問題。

主持人：共同點(diǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競爭。我們最后會請兩位投資界的朋友做一下點(diǎn)評，先請紅豆的。

王竹倩：大家都知道紅豆是一個(gè)老的傳統(tǒng)企業(yè)，首先是以服裝起家的，他是非常傳統(tǒng)的一種商業(yè)模式，我們紅豆服裝從97年就達(dá)到了全國行業(yè)的第二名，服裝行業(yè)做強(qiáng)做大必須要突破，我們從95年開始發(fā)展了橡膠輪胎行業(yè)，生物醫(yī)藥，房地產(chǎn)行業(yè)，我們在這個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)，你又想做多元化，又做想做專業(yè)化非常不容易，每個(gè)行當(dāng)，比如生物醫(yī)藥我們專到只是做防癌抗癌的服務(wù)，非常專業(yè)，不是面面俱到，這是紅豆的發(fā)展模式，在多元化的程度上堅(jiān)持專業(yè)化的探索。

主持人：我問一個(gè)問題我所接觸到的集團(tuán)，他們的口號和你們幾乎是一樣的，都是集團(tuán)多元化，具體業(yè)務(wù)專業(yè)化，如果是這樣，似乎并不是一個(gè)特別有創(chuàng)意的一種思路，不知道你們的特別點(diǎn)在哪里？

王竹倩：我剛才講了，比如說生物醫(yī)藥，生物醫(yī)藥其實(shí)水很深，有非常多的生物醫(yī)藥，有的人可能會做得鏈條很長，生物醫(yī)藥會做保健品，甚至連帶保健服裝產(chǎn)品這樣，我們就是只做防癌藥，我們建了全國最大的紅豆生物醫(yī)藥的基地，有一個(gè)原料的基地基礎(chǔ)，為我們提供保障。

主持人：這是在一個(gè)行業(yè)內(nèi)選取一個(gè)非常特定的目標(biāo)，非常專業(yè)的，所謂的專業(yè)就是很精深的來做。

劉碩真：我是中國臺灣的一個(gè)企業(yè)，生活家本身在我們行業(yè)內(nèi)，我們相對算是比較大的，總體的商業(yè)來說我們算是小的企業(yè)。因?yàn)榍懊鎺讉€(gè)前輩已經(jīng)說了很多了，為了能夠分享很重要的事，就是我們隨著整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的情況下，我們最近做了更多的，不是創(chuàng)造更多新的商業(yè)模式，是在夯實(shí)原本的一些基礎(chǔ)，所以我們一直有個(gè)觀點(diǎn)，怎么把員工從被動變成主動，這是生活家這一年來一直在怎么去模擬出一個(gè)分公司的事業(yè)部機(jī)制，因?yàn)樯罴夜荆覀兇蠊蓶|是馬來西亞三寧集團(tuán)，我們只是156家的其中一家，他們是跨國性的集團(tuán)，他們對于遇到了問題解決的方案經(jīng)驗(yàn)更多，我們怎么樣讓我們的干部從他被動的接受我們的指令，甚至在合作的過程里面他們要求更多的資源，變成東家跟掌柜之間的關(guān)系，這是生活家我想未來這四年在整個(gè)轉(zhuǎn)型改造的過程中最主要的一環(huán)，怎么讓干部變成老板，這是我們想做的事。謝謝。

主持人：我們先請胡斌先生點(diǎn)評一下。

胡斌：我們是來自以色列一家投資集團(tuán)，大家知道以色列他是以創(chuàng)新立國，因?yàn)樗粷M足于現(xiàn)狀，不安于現(xiàn)狀，所以一直在追求卓越，我們在創(chuàng)新，實(shí)際上以色列創(chuàng)新模式和創(chuàng)新技術(shù)，其實(shí)他們出來以后很多被歐美大的跨國公司所買走，或者他們輸送到歐美一些國家去了，我們英飛尼迪就想把以色列這種創(chuàng)新的技術(shù)和新的商業(yè)模式我們想引到中國來，所以這也是我們從93年一直到現(xiàn)在我們所做的工作。實(shí)際上我們今天面對的大企業(yè)，滕院長也說了，都是百億級的企業(yè)，實(shí)際上我們做的在資本里面我們是用小的資本撬動大的杠桿。滕斌圣院長上午提了好多，他也講了七八講這種引擎，其中有一個(gè)我覺得特別欣賞，金融的服務(wù)，這個(gè)創(chuàng)新將來給我們企業(yè)家提供了新動力，還有一個(gè)就是電子商務(wù)這個(gè)平臺，他是可持續(xù)性的為一些新的模式，新的引擎提供動力，加上蘇寧的易購，實(shí)際上不是為了去做電子商務(wù)而電子商務(wù)，而是為了更好的把實(shí)體店，把它的這種價(jià)值更大的挖掘，所以我覺得這一點(diǎn)，將來這兩個(gè)方面的引擎，我覺得更多的為其他的這些企業(yè)更多的采用，大家知道現(xiàn)在很多電子商務(wù)的平臺裁員的，或者倒閉的，包括現(xiàn)在團(tuán)購的這些網(wǎng)站，很多他們又找到一個(gè)很好的推動他企業(yè)，為這個(gè)社會去創(chuàng)造價(jià)值，或者是把需求方和創(chuàng)造方連在一起，這樣你才能去盈利。

另外一個(gè)，我覺得紅豆集團(tuán)，我更想提一下，我覺得你們這個(gè)模式，你所提到的專業(yè)化和多元化其實(shí)很多大企業(yè)都提到這個(gè)問題，你有什么特點(diǎn)跟別人不一樣，其實(shí)大量的央企和你們是學(xué)GE的模式。我們中國的企業(yè)能不能這么做，我覺得這里面很關(guān)鍵的一條是，上午像劉董事長和何帆教授，執(zhí)行力很重要，找到一個(gè)很好的商業(yè)模式，但是如果你的執(zhí)行力不夠，那你也是白搭，另外誰來執(zhí)行，這需要人才，我覺得我們中國的企業(yè)應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)的把自己的人才培養(yǎng)好，這個(gè)很關(guān)鍵，我先說這些。謝謝。

傅忠宏：我覺得今天臺上的這幾位嘉賓，確實(shí)代表了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型模式創(chuàng)新的路徑，實(shí)際上大家剛才談到商業(yè)模式，商業(yè)模式實(shí)際上我覺得由于中國經(jīng)濟(jì)不斷在高速發(fā)展的過程中，所以像中國的很多企業(yè)，在一開始進(jìn)入哪各行業(yè)的時(shí)候，實(shí)際上他的商業(yè)模式，也是在摸索過程中的，也是在不斷的創(chuàng)新變化的，所以我們看到這幾位，應(yīng)該比較有代表性，第一個(gè)我覺得像蘇寧這個(gè)模式，他是借助了電子商務(wù)的，互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的發(fā)展，自然的就嫁接了原來的傳統(tǒng)線下銷售，實(shí)際上蘇寧做了兩次轉(zhuǎn)型，最早的時(shí)候他創(chuàng)新了一個(gè)以前都是單店，或者沒有連鎖品牌的方式，蘇寧、國美創(chuàng)造了以連鎖的方式，顛覆了傳統(tǒng)的營銷模式，這一次電子商務(wù)我覺得應(yīng)該是借助新的技術(shù)又一次做了提升，因?yàn)槲易鳛橥顿Y人對電子商務(wù)也非常關(guān)注，京東、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、凡客我一直很急，電子商務(wù)這么好的手段，為什么蘇寧國美一直沒有動作，我想可能他們一個(gè)是找最好的時(shí)機(jī)，另外在人才儲備方面也要有一個(gè)過程。

他的轉(zhuǎn)型是非常自然的。京東除了電器以外，還要賣百貨，我想最后電子商務(wù)公司，純粹的電子商務(wù)公司可能都會有個(gè)趨同，電子商務(wù)跟傳統(tǒng)線下的商場都會有一個(gè)趨同，大家可能線上線下都會互動，然后大家最后拼的還是品牌，還是體驗(yàn)，不存在什么電子商務(wù)公司一定只做電子商務(wù)，像京東有可能開店，這是我的判斷。

另外幾個(gè)企業(yè)，像劉總，我覺得他是一個(gè)微創(chuàng)新，因?yàn)榈匕暹@個(gè)行業(yè)確實(shí)是一個(gè)充分競爭的行業(yè)，所以他是把一些文化的元素嫁接到這個(gè)地板里面，開創(chuàng)一個(gè)新的市場，我覺得他這個(gè)微創(chuàng)新，也是我們中國很多企業(yè)可以去做的。像通威的劉總，他這個(gè)轉(zhuǎn)型還是借助GE的模式，GE在一個(gè)模式做到第一，然后再進(jìn)入另外一個(gè)行業(yè)，不做到前三名，否則我就不做，劉總選擇GE的這種模式。

王竹倩：其實(shí)您剛才在講到紅豆的模式，他確實(shí)是，他在97年的時(shí)候，在服裝行業(yè)他就達(dá)到了第二名的規(guī)模，因?yàn)橹袊姆b行業(yè)，其實(shí)大家都做得非常痛苦，你說在短時(shí)間能做到跟奢侈品，世界品牌去比有點(diǎn)自不量力，我們把自己的服裝做好定位，對不同的品牌，對不同的消費(fèi)群做好定位，這是我們一直堅(jiān)持做的，而且一直堅(jiān)持做品牌這塊。其實(shí)講到這個(gè)最佳商業(yè)模式，其實(shí)有很多基礎(chǔ)的東西，比如品牌方面，比如技術(shù)創(chuàng)新方面，甚至最基層的一些管理方面，我們很多企業(yè)都引進(jìn)了作業(yè)績效的管理，我們也在引進(jìn)，我相信他的基礎(chǔ)是比較夯實(shí)的。而要做大這個(gè)企業(yè)，確實(shí)作為一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)他必須有新的突破，所以我們確實(shí)也在選擇一些新的行當(dāng)，也是著力在比較小的定位方面，小的狹窄的面上能夠做到更大，甚至是最大，比如我剛才講的，我們植物性輪胎，很多輪胎都在做，而我們堅(jiān)持只做植物性輪胎。

滕斌圣：我想問一個(gè)問題，像做服裝的雅戈?duì)?/font>，也是和你們的情況差不多，服裝做到相當(dāng)?shù)牡匚灰院?，要尋找多元化或者新引擎，他們選擇的是房地產(chǎn)，另外一個(gè)是投資，這里面也碰到了很大的風(fēng)險(xiǎn)，甚至他的收入不是來自于服裝主業(yè)，而是投資，這個(gè)波動很大，這是二級市場投資人不一定看到的，而你們的做法跟他們不一樣，你怎么評價(jià)你們兩種風(fēng)格？