2012年09月17日 02:00
來源：第一財經(jīng)日報 作者：王珍

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無論功過是非，顧雛軍從當年五家上市公司董事長，到如今身無分文，都會讓人感慨人生的大喜大悲。

科龍是顧雛軍的舞臺，在入主科龍的四年多內(nèi)，他的人生劃出一條陡峭的拋物線。2001年，科龍瀕臨退市。在當年年底科龍易主后的首場發(fā)布會上，顧雛軍自稱是“第四棒”(科龍前三任掌舵人分別是潘寧、王國端、徐鐵峰)，他會全力以赴。

2001年科龍巨虧15億元，但2002年卻奇跡般地扭虧為盈，并且實現(xiàn)凈利潤1.01億元。盡管當時有人認為，顧雛軍入主后先讓科龍“洗個大澡”，把壞賬在2001年的業(yè)績中徹底清掉，并為來年的業(yè)績預留空間，但是當年在科龍任職的員工，仍給予顧雛軍正面的評價。

一位科龍前公關經(jīng)理昨天向《第一財經(jīng)日報》說：“事隔多年，記憶中的顧雛軍對事嚴厲，對人親和，很有魄力，很有戰(zhàn)略眼光，是干大事的人。那時我們都相信他能帶領科龍很快地往前走，誰能想到天有不測風云?！?/p>

當年科龍雖然已是國內(nèi)和亞洲冰箱第一名，但是財務上已是千瘡百孔。在地方政府急于拋掉這個燙手山芋的時候，顧雛軍發(fā)現(xiàn)機會來了。這個曾經(jīng)做過“小康空調(diào)”而遇挫的人，居然進入了他曾夢寐以求向其銷售制冷劑的明星企業(yè)。

顧雛軍進入科龍后，有兩招很管用。一是削掉“山頭主義”，為降成本，懲治腐敗，措施得力，打掉科龍原來盤根錯節(jié)的內(nèi)部關系；二是削減成本，擴大銷量。他還創(chuàng)立了“康拜恩”的子品牌，主攻低端的冰箱和空調(diào)市場。幫助科龍由30多億元實現(xiàn)超100億元的跨越。

隨后，“老顧”的自信心開始膨脹。2003年，他收購了美菱，向建立年產(chǎn)1000萬臺冰箱的制冷王國夢想邁進；他還將手伸進了汽車領域，收購了亞星客車。年底，顧雛軍被評為“2003CCTV中國年度經(jīng)濟人物”。

也許應了“水過盈則溢”的古話。2004年，顧雛軍又將襄陽軸承收歸麾下。沒多久，顧雛軍便陷入被查的風聲中，當年有經(jīng)濟學家對科龍改制給予肯定，科龍表面上度過了危機。更大的浪頭卻在次年打了過來。2005年5月，科龍被證監(jiān)會立案調(diào)查；8月，顧雛軍被拘捕。

顧雛軍在資本騰挪上不是沒有問題，另一方面他是一個有產(chǎn)業(yè)夢想與戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家。也許是狂熱之中，他已經(jīng)忘記了科龍和自己的承載能力?！八欣硐耄裢?，而且沒有跟當?shù)卣愫藐P系?！狈婚g曾傳言，因為進入科龍，顧雛軍了解太多科龍之前的“窟窿”。

2005年，在工商聯(lián)的撮合下，顧雛軍在獄中簽字同意將心愛的科龍轉讓給海信。之后，他所期待的取保候審沒有實現(xiàn)，并被正式起訴。而科龍也因在旺季中連續(xù)幾個月的調(diào)查而資金鏈斷裂。

被定罪后，在各債權方的催促下，顧雛軍旗下其他上市公司及資產(chǎn)被紛紛變賣，如今，顧雛軍一家只能住在租來的房子里。