郭樹清平衡術(shù):改革者要啃硬骨頭
在郭樹清諸多學(xué)術(shù)著作中,有關(guān)失衡與平衡的論述相當(dāng)多,在其2007年出版的《直面兩種失衡》中,曾對中國經(jīng)濟的外部失衡和內(nèi)部失衡做過詳細(xì)論斷,人們之所以把所謂失衡看得嚴(yán)重,在于失衡者,長此以往,猶如沙灘之上建筑大廈,最終會造成全球經(jīng)濟的災(zāi)難。
作為中國金融改革的研究者、策劃者和實施者,郭樹清的平衡理念深入骨髓,過去六年在建設(shè)銀行董事長一職上充分施展的平衡術(shù),也將有助于他在今后證監(jiān)會主席新任上大展拳腳。
他的前輩,證監(jiān)會首任主席劉鴻儒將證監(jiān)會主席一職稱為自己“做不好也做不長”的“火山口”,需要承受來自民眾和上層的雙重壓力。對于郭樹清來說,未來承接的是一份并不輕松的活計。
改革者氣魄
出生于1956年的郭樹清,其仕途起源于國家體改委,從1988年到1998年的10年間,郭和體改委的吳敬璉、周小川、樓繼偉等同仁幾乎參與了當(dāng)時經(jīng)濟領(lǐng)域的所有改革,其與吳敬璉、周小川也被視為“整體改革論”的主要倡導(dǎo)者和設(shè)計者。
“郭董好酒,作為蒙古人一次能干掉2斤白酒?!苯ㄐ斜狈侥呈》中胸?fù)責(zé)人笑言,作為改革者的郭樹清,從不隱瞞自己的觀點,而其2005年臨危受命接手建行更堪稱大手筆。
當(dāng)時的建行,股改上市前夜董事長張恩照東窗事發(fā),極大地影響了中國銀行業(yè)剛剛因改革而慢慢積累起來的人氣,與花旗的戰(zhàn)投談判工作一度陷入停滯,入主建行后,郭樹清迅速展現(xiàn)出自己強硬的一面。
先是重典治行,2005年5月,將近兩年區(qū)內(nèi)案件頻發(fā)的湖南、山西兩省分行行長更換,從而理順總行與分行的關(guān)系;爾后,郭樹清又將不肯提高報價的花旗集團踢出戰(zhàn)略投資者,并成功引入美國銀行。
“建設(shè)銀行在引入戰(zhàn)略投資者上是幾大銀行里做得最好的?!睍r任建設(shè)銀行獨立董事的景學(xué)成這樣回憶,“美國銀行很認(rèn)真,派出了龐大的團隊幫助建設(shè)銀行完成了制度架構(gòu)和流程的搭建,理順了各崗位的職責(zé)。這之后,各部門之間在具體事務(wù)上的爭吵就少了很多”。
2005年,建行成功登陸香港,其后回歸A股市場,為其他三大銀行改制、上市積累了大量豐富的經(jīng)驗,并為其它行改革起到了良好的示范作用。這塊最難啃的骨頭被郭啃了下去。
郭樹清所背負(fù)的“改革者”形象,使得外界對其上任證監(jiān)會主席寄予厚望。
外界期望,郭樹清在制度設(shè)計和建設(shè)方面的豐富經(jīng)驗?zāi)軌驇椭袊墒凶叱鲞B續(xù)幾年的低谷。此前的中國股市在經(jīng)歷了2008年的高點之后,已經(jīng)跌跌不休了三年。
郭的前任尚福林在任九年間,掃清了中國股市的一大障礙,完成了股權(quán)分置改革,改變了大股東和流通股東利益分割的局面。加上資金面的寬松,使得中國股市沖上6000點高點。
但在關(guān)系到上市公司質(zhì)量的退市機制和新股發(fā)行機制上,證監(jiān)會的改革與市場期望相比,進展緩慢,甚至“裹足不前”。業(yè)界普遍認(rèn)為,這使得中國股市依然沒有完全脫離“幫助國企脫困”的初始角色。融資而不分紅,使得股市淪為公司“圈錢”的工具。
在致證監(jiān)會主席的公開信中,評論者侯寧提出“改革新股發(fā)行體制、實行強制分紅”等建議。
但郭樹清要完成“改革”證監(jiān)會的任務(wù)并不容易。在經(jīng)歷了三十年風(fēng)雨之后,中國證券市場已經(jīng)完成規(guī)模上的跨越。但證監(jiān)會與郭樹清以往經(jīng)歷的機構(gòu)相比,其難度并不在規(guī)模,而在涉及面太廣。證券市場的每一次波動,都會影響到數(shù)以千萬計的投資者。其效果也即時反應(yīng)在每位投資者的賬目里。
證券市場是中國市場經(jīng)濟領(lǐng)域中最為復(fù)雜也最為誘人的場所,各方利益交織混雜,無論監(jiān)管還是改革都需要極大的智慧與勇氣,稍有不慎即會引致巨大的失誤。
平衡術(shù)
“郭董的風(fēng)格,穩(wěn)健、不盲目?!?011年10月26日,就在郭樹清離任建行之際,建行某北方省級分行一位負(fù)責(zé)人向環(huán)球企業(yè)家記者坦言,過去兩年,在全行業(yè)狂飆突進爭奪地方融資項目之際,建行卻保持了少有的冷靜。
在上述省份交通廳貸款市場份額中,過去兩年建行已落居末位,截至2011年上半年末,該省交通廳1400多億貸款中,建行只有40億左右,競爭對手工行、農(nóng)行、中行份額都在300-400億上下。
“一開始主管領(lǐng)導(dǎo)對我意見也不小,但我們還是堅持住了。”上述建行分行人士坦言,市場份額的丟失,對基層行的考驗很大,“哪怕放棄點市場份額,也要控制好風(fēng)險。”
2009年到2010年將近18萬億的信貸投放潮中,郭樹清堅持平衡業(yè)績增長與風(fēng)險控制的理念,在同質(zhì)化嚴(yán)重的銀行業(yè),實屬不易。
同樣,金融危機后,當(dāng)競爭對手乘機加快海外布局時,郭樹清保持一貫審慎態(tài)度,多次聲明,“建設(shè)銀行還是一家立足國內(nèi)的銀行,國外業(yè)務(wù)發(fā)展,無論是規(guī)模還是比例都不會特別占很大比重?!?/p>
郭有關(guān)中資銀行國際化的判斷基于兩個因素,第一,國內(nèi)銀行業(yè)并不飽和,金融服務(wù)還存在很大缺口,增長潛力很大,中資銀行不必舍近求遠(yuǎn),跑到國外去;第二,海外業(yè)務(wù)發(fā)展也需要相關(guān)管理能力,比如人才、知識、經(jīng)驗這些方面,銀行有一個逐步培育的過程。
“不是說收購之后,銀行就能管理好,我們沒有那么大的把握?!被谶@些考慮,建行對海外業(yè)務(wù)的推進采取穩(wěn)步發(fā)展策略。郭樹清曾對記者表示,建行的海外布局計劃是有限的,沒有那么雄心勃勃。
因此,外界所寄予的厚望與郭所選擇的現(xiàn)實改革路線落差如何,尚待進一步觀察,對于利益博弈巨大的資本市場,如何做好利益的平衡,這對熟稔于機構(gòu)改革和資本運作的郭樹清,可能是一項充滿挑戰(zhàn)的“新任務(wù)”。
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