2013年05月05日 09:29
來源：《中國企業(yè)家》 作者：昝慧?P 馬鉞

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不管別人信不信，反正娃哈哈員工是信了。特別是娃哈哈公司的老員工，他們對于宗慶后的信任毫無保留。司機老張在娃哈哈已經(jīng)工作20多年，和許多娃哈哈員工一樣，他持有公司股份，雖然不多，但去年的分紅也有三萬多元。辦娃歐商城的資金是宗慶后向浙江和湖南兩省的經(jīng)銷商募集的，娃哈哈員工沒有參與，但倘若宗慶后鼓勵員工集資，老張說，他會毫不猶豫從口袋里掏出積蓄。因為宗老板“從來沒有失敗過”。

娃哈哈人對宗慶后的感情，已經(jīng)從信賴上升到了崇拜。據(jù)一位公司員工透露，在2012年10月舉行的經(jīng)銷商年會上，一位來自東北的經(jīng)銷商喝了幾杯酒后情不自禁的站起來振臂高呼：“娃哈哈萬歲！宗老板萬歲！”其他人也都跟著他一起山呼萬歲，場面煞是壯觀。

“萬歲”通常只用于皇帝，某種程度上，宗慶后就是娃哈哈的皇帝，而且，是雍正皇帝——在不同場合接受采訪時，宗慶后都談到過雍正皇帝對國家的治理。

宗慶后的管理風格確實與雍正有些相似。他建立的管理方式，本人稱為“大權(quán)集中，小權(quán)分散關(guān)鍵是，你很難界定大權(quán)與小權(quán)的邊界。娃哈哈這個營業(yè)收入達678億，擁有生產(chǎn)基地近60個、分公司150多家、工廠遍布全國各地，員工3萬余名的龐大企業(yè)，至今沒有董事會，董事長和總經(jīng)理由宗慶后一人兼任。娃哈哈事無巨細，都需要由宗決定。外界熟知的老故事是，哪怕買把掃帚，都得宗慶后批準。他是娃哈哈的大腦、動力和推手，而其他人只是齒輪和螺絲釘。宗慶后將他的意志完全貫徹到了娃哈哈生產(chǎn)和經(jīng)營活動之中，他的觸角幾乎深入到了娃哈哈的每個角落。

宗慶后的女兒宗馥莉在一次電視采訪中被問到：“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”宗馥莉的回答是：“等于零！”

但娃哈哈的成功并非只賴于宗慶后的令行禁止，真正的武器，是宗慶后創(chuàng)造的縱橫短缺時代的“非常營銷”把把經(jīng)銷商和娃哈哈利益捆綁在一起的銷售渠道“聯(lián)銷體”，他對效率無休止的追求、對細節(jié)偏執(zhí)狂似的把控，以及把工作當做生活樂趣的作風。

特別是最后一點，宗慶后就是工作狂這個詞的注釋，在現(xiàn)任娃哈哈黨委書記的吳建林看來，從娃哈哈創(chuàng)建到如今成長壯大，宗的這種風格一直沒有變過。吳建林1989年從浙江大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)加入娃哈哈，按公司規(guī)定，大學(xué)畢業(yè)生必須先到車間鍛煉，報道當天，吳建林就下了車間。當時正是娃哈哈營養(yǎng)液在市場上供不應(yīng)求的時期，全公司只有四五十人，加班干活是常事，基本沒有休息日。

吳建林沒有抱怨，因為他發(fā)現(xiàn)，老板比他還要忙得多。午休時間，如果沒有其他工作，宗慶后就會跑到車間，幫忙給營養(yǎng)液打包裝；中午有外面的車子來拉貨，他就跟著員工一起裝貨。辦公到晚上11點，宗慶后還要開半小時車，到工廠轉(zhuǎn)一圈。

宗慶后進車間不是做樣子，他總能在巡視中發(fā)現(xiàn)問題。工廠買設(shè)備，他從來都是親自把關(guān)，這讓他熟悉設(shè)備的優(yōu)缺點，生產(chǎn)中能發(fā)現(xiàn)問題，也能提出技術(shù)改進方案。做娃哈哈營養(yǎng)液，紅棗、山楂等原料需要煎煮，分先后兩次。第一遍煎好后，液體用于提煉營養(yǎng)液，煎煮鍋里剩下的原料被視為廢料。看到鍋里煮過的紅棗外觀依然完好，宗慶后吃了一個，發(fā)現(xiàn)還是甜的，他很懊惱。還有甜味的“廢料。看意味著原料使用不充分，也被宗慶后視為一種浪費，他立即要求改進技術(shù)。

這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。在娃哈哈，宗慶后比技術(shù)人員都熟悉機器設(shè)備，現(xiàn)在宗慶后完全可以稱為機械專家了。“做一個部件，該怎么做，我都跟他們說的清清楚楚，因為我是從小做大的，自己首先要搞清楚才會做，”吳建林說，對這一點宗慶后當仁不讓，“我是公司最內(nèi)行的人。

“老板很節(jié)約，哪怕浪費車間里的一個標簽、一個瓶子，他都會很不舒服，”吳建林認為“娃哈哈就是這么‘熬’出來的。

對宗慶后而言，成就娃哈哈是夢寐以求的事業(yè)，他沉浸其中、樂此不疲，宗很少休假，每年有大半的時間奔波在外。

跟老板出差，是娃哈哈員工的“苦差”。娃哈哈企業(yè)研究院副院長李言郡算是“苦主”之一。4月初，他剛跟宗慶后從外地考察回到杭州。出差3天，每天都是早晨6、7點出門，晚上11點回酒店，中間幾乎沒有休息時間?？疾扉g隙，還要去看市場，如果是周末，遇到大超市不營業(yè)，也要去看小超市。離開時，總會拎幾袋樣品回去。終于可以趁吃飯時間休息下，老板又交代了新任務(wù)——剛剛吃的菜泡飯不錯，是不是可以研究下？在娃哈哈工作了17年，李言郡早習(xí)慣了宗慶后的做派，“他精力旺盛于常人。心里一個概念，就是工作。

某種程度上，宗慶后是在彌補年輕時“被浪費”的歲月。18歲，為減輕家庭負擔，初中畢業(yè)的宗慶后下鄉(xiāng)到了舟山一個農(nóng)場，數(shù)年后又轉(zhuǎn)到紹興的茶廠。在農(nóng)村一待就是15年。1978年，宗慶后33歲，頂替母親的工作返回杭州，在校辦工廠做起了推銷員。直到42歲，人到中年，他抓住機會，靠14萬借款，從賣4分錢一支的冰棍開始了自己人生中第一次、也是僅有的一次創(chuàng)業(yè)。

娃哈哈的大部分員工和老板一起，經(jīng)歷了企業(yè)從小到大的過程。宗慶后和接受采訪的娃哈哈員工都說，很少有人主動離開娃哈哈。宗慶后拿出一部分股份，分給了大約一半的娃哈哈員工。“我現(xiàn)在給他們1塊錢的股份，每年可以分8毛錢?！蓖薰恢北３种袊嬃掀髽I(yè)中比較高的利潤率，員工從分紅中獲利不少，有些員工甚至年收入的50%都來自于分紅，但股份并非完全歸員工所有，而是和娃哈哈員工這個身份捆綁在一起，“你離開就要退出，全還給你。

雖然營收下滑，但利潤創(chuàng)了新高，娃哈哈看上去仍然處在最好的時候。這樣一家資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的公司為什么不上市？

[責任編輯：yaoqt] 標簽：宗慶后 娃哈哈 城市綜合體 

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