2013年06月25日 09:34
來源：環(huán)球企業(yè)家 作者：高揚 岳淼

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背后

十年前，你很難想象雙匯會成為史密斯菲爾德的買主。2002年，雙匯集團營業(yè)收入僅為后者的八分之一左右。10年后，其規(guī)模比已縮至約二分之一。過去十年，中國對外并購最熱門的行業(yè)是能源和電力，占41%的市場份額，而消費品行業(yè)僅占4%的市場份額。普華永道數(shù)據顯示過去五年間，中國公司的跨境并購活動增加了五倍，2012年并購額達到了650億美元?，F(xiàn)在雙匯正迎頭趕上。

對于萬隆來說，通過收購，雙匯不僅獲得了一個美國企業(yè)、美國品牌，而且還獲得其技術和管理?！败泴嵙ι系膬r值可能更大?！比f隆說。垂直收購美國品牌還有一個好處，那就是宣傳時可以打出美國豬肉更安全的廣告。在此之前，他已如法炮制將美式屠宰線完全平移至國內，但有些東西，萬隆仍無法拷貝。在中國，迥異于史密斯菲爾德全產業(yè)鏈的做法，從飼料到種豬，萬隆均需依賴他人。

獲益于美國豬糧價格低，育種優(yōu)良使得單位成本增重高，史密斯菲爾德養(yǎng)殖規(guī)模達到1700萬頭，這和雙匯截然不同，2012年，其出欄生豬僅有31萬頭，余下生豬大多來自收購。在美國，每頭母豬平均可年產22頭仔豬或者更多。而在中國，品種優(yōu)良的母豬平均年產仔豬僅14頭，比美國少了將近40%。如果中國的母豬種豬達到美國的水平——一年上市24頭豬，那么中國每年可以少養(yǎng)1000萬頭母豬，可節(jié)約成本至少兩千億元以上。除此之外，還有飼養(yǎng)成本差異。史密斯菲爾德的養(yǎng)豬成本為每千克1.37美元，而在中國這一數(shù)字高達2.1美元以上。

萬隆正默默拉平鴻溝。1999年，美國已有近60%的生豬是通過多年長期合同和縱向整合方式進行生產的，合同制生產是美國豬肉加工業(yè)的主流。與數(shù)十年前的美國類似，在中國，生豬屠宰加工業(yè)規(guī)模擴大的趨勢亦很明顯。養(yǎng)殖企業(yè)與加工企業(yè)簽訂長期合同的方式將取代了原來的公開市場交易。

在農牧業(yè)的亞洲模式中，日本、韓國、中國臺灣均采用合作社模式，中國則采用公司加農戶模式，由于分散養(yǎng)殖，質量控制即成難題?！皣鴥葋碇v，從南到北，很難找到一片凈土。除非到大西北那邊去，可能可以，其它地方基本上很難——中國的養(yǎng)殖環(huán)境非常惡劣，疫情嚴重。國內有藍耳病、口蹄疫、五號病和豬瘟，這些在美國都是沒有的?！?唐人神集團美神種豬營銷服務中心主管龍向陽對《環(huán)球企業(yè)家》說。

史密斯菲爾德卻規(guī)避了這一切。它擁有令雙匯艷羨的集約化養(yǎng)殖模式、食品安全管理及環(huán)保措施；擁有行業(yè)領先的食品安全系統(tǒng)，全部主要設備均通過全球食品安全倡議認證；擁有供應鏈控制能力和世界級的生物安全系統(tǒng)與科學記錄；擁有完善的產品追蹤能力，產品源信息可回溯至養(yǎng)豬場。它生產的豬肉在美國被認為是最安全的。萬隆希望雙匯的管理水平亦能如此。他在內部常說的一句話是“這個行業(yè)是個微利行業(yè)，要在刀尖上要效益?！睘榱吮O(jiān)督豬肉質量，他的手機里每天都收到各地工廠發(fā)來的豬肉檢測報告，以生豬檢測為例，雙匯的標準共分ABCD四個級別進行檢測，用于檢測的儀器花費不菲。

除此之外，萬隆每年均前往美國學習。對于隨行者而言，這是一個苦差事，其固定行程即為“三場(廠)”，即屠宰場、養(yǎng)殖場、加工廠。史密斯菲爾德亦是他必去的一站。萬隆曾對以下細節(jié)津津樂道——史密斯菲爾德的所有員工共計使用32種語言，僅飯廳張貼的通知就有8種語言的版本；一個年出欄兩萬頭豬的養(yǎng)殖場，它只有兩個員工。”

史密斯菲爾德所擁有的“種豬-商品豬-飼料-屠宰-深加工-品牌豬肉”等縱向一體化產業(yè)鏈正是萬隆夢寐以求的。1987年，史密斯菲爾德開始實施縱向整合戰(zhàn)略，進入生豬養(yǎng)殖領域。十年后，整合才初見成效——豬肉加工和生豬養(yǎng)殖的結合保障了高質量的原材料供應，利潤受生豬價格波動的影響大大減小，也為其提供了穩(wěn)定的盈利和現(xiàn)金流。2005年至今，生豬養(yǎng)殖業(yè)成為其主要的利潤來源，貢獻率達到一半以上。

中國即將步美國之后塵。世界上約一半的生豬在中國，超過4.7億頭，但中國仍非養(yǎng)豬強國。其掣肘在于為數(shù)眾多的農民無力解決中國生豬飼養(yǎng)的難題，小農經濟式的飼養(yǎng)模式決定了成本高而收益低，無法實行嚴格的標準化流程，亦不能大規(guī)模工業(yè)化。美國農業(yè)部的數(shù)據顯示，中國三分之一的養(yǎng)豬場仍屬小規(guī)模，且供應鏈缺乏投資。從長遠來看，生豬產業(yè)鏈將經歷一場巨大的變革，除了在養(yǎng)殖環(huán)節(jié)從分散養(yǎng)殖到規(guī)?；B(yǎng)殖的橫向整合、屠宰加工環(huán)節(jié)從分散到集中的整合之外，整個生豬產業(yè)鏈條上的垂直一體化重組亦在推進之中。

這是一項一本萬利的生意。中國擁有廣闊的市場——雙匯已計劃今年將產能增加50%。過去十年，美國出口到中國的豬肉增加了十倍，史密斯菲爾德約25%的豬肉亦出口到中國。從長遠來看，雙匯可復制史密斯菲爾德養(yǎng)豬和屠宰加工的技術，未來只需向中國出口更多成本更低的豬即可獲利。與此同時，美國生豬價格卻持續(xù)低迷，幾乎只有中國的一半，且飼料成本不斷增加，豬商不得不將向中國——這個全球最大豬肉消費國增加出口作為最主要的利潤來源。針對中國對瘦肉精的禁令，史密斯菲爾德已決定將在一半養(yǎng)豬場推行無瘦肉精化，大幅增加對華出口的戰(zhàn)略設想已十分明確。

在萬隆看來，考慮到雙匯的戰(zhàn)略和成本收益，并購極具吸引力。但在批評者看來，這是典型的溢價收購。萬隆正以前所未有的高價吞下這塊肥肉——雙匯每股34美元的報價較之于5月29號當天史密斯菲爾德的股價溢價31%，相當于后者預期盈利的17倍(其3年平均市盈率不到10倍)。如此，雙匯將耗資高達約71億美元，其中支付現(xiàn)金47億美元，并承擔其債務約24億美元。這是一個大膽的下注——雙匯的豬肉產量僅僅是史密斯菲爾德的二分之一，利潤僅僅比史密斯菲爾德多30%。若無意外，雙匯將背上重債。

“美國的基準利率水平非常低，再考慮到債券利息和股息回報，對雙匯國際來說，本次融資成本并不高，”宏源證券并購私募融資部總經理洪濤對《環(huán)球企業(yè)家》說。

美國睿閣投資顧問公司管理合伙人吳向宏亦認為“在目前金融市場下，在境外進行美元融資，比在境內通過雙匯發(fā)展進行人民幣融資要便宜得多。當然，雙匯國際在融資時需要用資產做抵押。從常理來看，極有可能用雙匯發(fā)展股份做了附屬擔保，即使沒有這種擔保，雙匯發(fā)展也是雙匯國際在本收購案中的一筆重要無形資產。我認為這是一起比較完美的LBO杠桿收購，雙匯國際充分用活了上市公司資產。”

在新希望產業(yè)投資基金執(zhí)行合伙人張?zhí)祗铱磥?，動物蛋白這一主題已吸引資本許久。未來10年，可能還會有多筆交易發(fā)生，直至形成全球性大格局?！凹Z商不太會進入動物蛋白整合，食品巨頭如雀巢和聯(lián)合利華也基本不會來攪這潭水，動物蛋白的游戲還是要看動物蛋白的公司。博弈主題只有一個，即資源對接市場?！睆?zhí)祗艺f。張認為上述并購大戲只可能在美國、中國、巴西等大企業(yè)間發(fā)生。其他企業(yè)要么規(guī)模偏小，要么缺乏資本運作能力，能參與全球整合的概率極低。

就種類和國家兩個維度而言，歐洲并無大型動物蛋白企業(yè)。美國主要有兩家，即以雞為主的Tyson, 以豬為主的SmithFiled。巴西則擁有數(shù)家超級巨頭，最大現(xiàn)在號稱全球動物蛋白第一，各種肉類兼有的JBS；類似雙匯并向加工類傾斜的BRF Brazil Foods；，牛肉出身但向禽類發(fā)展的Marfrig，；以牛肉為主的Minerva。而在中國則有雙匯、新希望、中糧、雨潤等巨頭。

在張?zhí)祗铱磥?，并購SmithFiled隱憂頗多，每個均足以重挫萬隆的雄心。首先在于對接市場的困難。中糧曾是史密斯菲爾德的股東，并成立合資企業(yè)，但中糧未能大規(guī)模進口豬肉，也未能有效引進技術，最終選擇退出。究其原因在于在中國飼料糧并未放開之前，放開附加值更高的豬肉更不現(xiàn)實；中國即有的農業(yè)政策和產業(yè)力量并不允許美國豬肉大規(guī)模地沖擊中國畜牧業(yè)；美國豬肉大舉登陸中國對農民增收不利，亦無利于各地財政?！斑M口部分高端產品沒問題，但大規(guī)模放開短期內是很難想象的。” 張?zhí)祗医忉屨f。

其二在于資源錯位。張?zhí)祗艺J為美國的生豬養(yǎng)殖屠宰較之于巴西長遠來看并不具備成本優(yōu)勢。未來，巴西是全球在農業(yè)領域最具競爭力的國家。僅2012年，其農產品出口額就高達958億美元，僅玉米、大豆出口量就高達1978、3300萬噸。一旦市場真正開放，史密斯菲爾德較之于巴西農牧巨頭很難有價格競爭優(yōu)勢。此外，還在于并購的財務及整合風險。如此高的財務杠桿，雙匯恐難吃消。張認為“如果不幸言中，這將是一個70億美元的錯誤”。

　　艾格農業(yè)副總裁何學功也認為雙匯平移史密斯菲爾德的技術與管理并非易事。原因在于兩國國情差異巨大，僅以疫病控制而言，中國的水平恐怕落后于美國60年左右。而就運輸而言，美國的冷鏈物流體系建立于社會化專業(yè)分工的成熟產業(yè)體系上的，而中國并不具備?！皟杉夜灸壳案緵]有技術與管理移植的可能性，或許要再過20年左右。” 何學功對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　不過，這都嚇不倒萬隆。信奉大而不倒的萬隆對上述困難不以為然。在萬隆看來，雙匯的發(fā)展一波三折，其成功秘訣在于一為管理層做股權激勵，重組上市后，管理層成為公司的實際控制人。二是借助外資融得資金，但又不喪失控股權。對待并購，萬隆亦如此。

萬隆所信奉的價值觀在于一生只做一件事情。他信奉強人政治，且事無巨細，甚至所有講話稿均自己操刀，尤其是內部講話稿。對外發(fā)言若無時間，萬隆也會親自列個大綱及中心要點交由秘書，秘書寫完后，他還再做修改，如此反復多次，有時候在開會前，萬隆還在修改講話稿。

他對產業(yè)細節(jié)了如指掌，方法是每天利用進餐、散步、坐車的時間與公司最基層員工聊天。其對細節(jié)涉足之深，甚至連副總都形同虛設。萬每天清晨均會到工廠視察，最常去的是“候宰線”，即存豬的地方。他會著重看看豬的大小、肥瘦以及檢疫等情況。“它關系到我們的成本。喂瘦肉精和不喂的豬，細看還是能看出來的。它長得不一樣。喂了的毛硬、皮光、另外跑得快，身上油光發(fā)亮。”萬隆說。

在旁觀者看來，萬隆控制欲極強，其在內部倡導的管理文化之一為數(shù)據文化，即管理者按照標準辦事，用數(shù)據說話，看結果評判。為了避免失控，萬隆要求雙匯對資財務、銷售、技術產品研發(fā)、質量控制等部門進行集中管理，分布在全國各地的工廠僅負責生產和產供銷的協(xié)調，垂直管理均在總部。如此一來，雙匯的產品質量、資金風險、市場風險均可控制而不至于出現(xiàn)失控的現(xiàn)象。他尤其在意兩類數(shù)據的走勢，一是生豬采購量、價及回收價走勢，另一類是豬價、分割肉和肉制品售價的變化趨勢。針對不同的部門，萬要不同的趨勢圖，在他看來，這種一目了然的圖表能最大限度避免非理性決策。

操控這一切的是萬隆力推的信息化系統(tǒng)。在辦公室里輕點鼠標，萬隆即可察看每一個標準化戰(zhàn)略的實施情況，甚至具體察看生產線上每頭豬的來源和去向。從全國所收生豬數(shù)量，哪一個工廠宰了多少頭，宰的豬有無疫病，疫病生豬如何處理，豬的重量以及質量，付款情況，商品調出數(shù)量，物流發(fā)出數(shù)量，去向何處？這些數(shù)據均可在雙匯ERP系統(tǒng)中一一呈現(xiàn)。“如果我們沒有這么大的系統(tǒng)，一天的銷售額是1個多億，就控制不住，尤其是在資金上很難控制?！比f隆解釋說。除此之外，他還要求雙匯信息化建設及運營均親力親為，由雙匯集團子公司雙匯軟件承擔，其產品研發(fā)中心并不在漯河，而在北京——這一設計在雙匯內部頗為罕見。

在雙匯內部，萬隆創(chuàng)建了類似于海爾的“日清日畢”文化。每一個事業(yè)部每天銷售額和利潤是多少均要獨立核算并落實到每日。若產品生產量、原材料采購量、成本、銷售額、營銷費用等數(shù)據不出結果，主管負責人則不能下班。“企業(yè)做大了怎么控制，我就是通過這套系統(tǒng)控制經營團隊，經營團隊控制著事業(yè)部和各個公司。如果報表報不上來，我就打電話找你，為什么報表沒有報上來，要問為什么?！比f隆說。倘若遇到造假及出錯，萬隆則予以重罰。在雙匯，一位年薪百萬的經理曾因數(shù)據統(tǒng)計錯誤，而被萬隆取消年終獎——當時這名經理領到12萬底薪，剩余80多萬獎金則一筆勾銷。

分而治之是萬隆最為推崇的管理理念。他主張在公司管理上實現(xiàn)真正的“三權分離”，即董事會、監(jiān)事會、經營層互不干涉、各司其職。而這一點亦直接體現(xiàn)在雙匯的財務管理上。萬隆對錢把控很嚴，采購是貨到付款，銷售是款到發(fā)貨，兩者均實行集中管理，其中涉及錢的事均由萬隆親自指派的財務部門統(tǒng)一管理。在一個價格隨時可能變化的競爭性行業(yè)里，萬隆對現(xiàn)金流有著天然的警惕。他一般要求財務手上至少握有50億元可支配的現(xiàn)金。理由是“我隨時可能會用”。

其用人機制亦頗有特色。雙匯嚴格執(zhí)行競爭上崗——所有從上到下的管理層每年、每季、每月均有一個任期目標，一旦任期結束必須參加考核——評審多達五十余人。萬隆建立了專門的考核機制，若管理者考核很差，或者有誠信問題則會被評審驅逐。這套以競爭為原則的員工考核體系足以震懾所有管理者。對于管理者而言，這套制度像一把指向自己的早已上膛、隨時開火的手槍——一個大區(qū)總經理上午還能趾高氣昂地參加會議，晚飯時他即可能陡降為普通員工從后門羞愧地溜走。

驅動雙匯精密運轉的是各種各樣的會議，雙匯每月上中下旬均有生產經營分析會。萬隆通常每月有二十天是在會議室度過的，每場經營分析會議均會持續(xù)三到四天，其目的是分析了解千變萬化的市場。萬隆則回在頻繁召開的會議上摳動扳機——那些不合格的管理者隨時都會被清洗。在嚴酷之外，萬隆亦有重獎。他曾拿出雙匯發(fā)展6%的股權激勵管理層。 “我需要把所有人都綁在這條船上”萬隆對《環(huán)球企業(yè)家》說。

“萬隆好交朋友，他能適應很多的場面。這是有些人做不到的。”雙匯集團副總經理劉金濤對《環(huán)球企業(yè)家》說。最令劉動容的是漯河周邊農村有很多賣豬頭肉的，都會來廠里買豬頭。這些小商販均不叫萬隆為“萬總”，而叫他“老萬”。不論年輕年長，都這樣稱呼。還有人經常摸摸萬隆的腦袋，跟他打招呼?！艾F(xiàn)在仍然會有這樣的事情發(fā)生。他也無所謂，跟這些人很合得來。另一種場面上，萬隆可以西裝筆挺地和國家領導人站在一起，可以和經濟界的學者面對面對話，這時他又很講究?！?/p>

對待競爭，萬隆也很超然。當年有人建議萬隆滅掉在雙匯身邊崛起的眾品，萬隆卻說，這個行業(yè)太大了，雙匯一家是做不完的，有精力去打對手不如花時間去做市場?！拔覀冴P注市場、關注客戶遠比關注競爭對手要多得多?！比f隆在公司內部曾一再強調。眾品食業(yè)董事長朱獻福與萬隆由此成為忘年之交。

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