2013年06月25日 09:34
來源：環(huán)球企業(yè)家 作者：高揚(yáng) 岳淼

0人參與0條評(píng)論

發(fā)跡

1940年4月，萬隆出生于漯河。那是一個(gè)艱難的時(shí)代。 “小時(shí)候基本沒吃飽過，經(jīng)常去挖野菜、刨草根。” 萬隆說。他高中未畢業(yè)就去當(dāng)了鐵道兵。那個(gè)年代，寒門子弟均將參軍當(dāng)做人生首選。當(dāng)兵不僅能自食其力，還能養(yǎng)家糊口。當(dāng)兵期間他曾去過福建、黑龍江和云南，修過成昆鐵路。入伍5年后，萬隆復(fù)員至漯河肉聯(lián)廠，即雙匯的前身。

參軍的經(jīng)歷影響了萬隆的一生?！板憻捔四懧?、意志、和吃苦能力，現(xiàn)在干企業(yè)遇到點(diǎn)困難，那都不算啥，我都不怕?！比f隆說。他有軍人的膽量和氣魄，注重強(qiáng)健的體魄，并嚴(yán)格遵守作息時(shí)間表；他痛恨遲到和不守規(guī)則，除了工作，他也無其他任何享樂及愛好，生活也極其機(jī)械單調(diào)；他專斷獨(dú)裁，心直口快，從不怕得罪人；他從不在乎外界的批評(píng)和看法，一向我行我素。在過去數(shù)十年間，他與市場(chǎng)較量，與體制博弈，與資本過招，與時(shí)間賽跑，萬隆向來都是大贏家。

1984年年中，44歲的萬隆迎來人生中的一大轉(zhuǎn)機(jī)，成為漯河肉聯(lián)廠首位民選廠長(zhǎng)。建廠于1958年的漯河肉聯(lián)廠資不抵債，年年虧損，擁有400萬的資產(chǎn)，卻背負(fù)500萬的負(fù)債。作為中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，遍布全國(guó)的地方肉聯(lián)廠均因技術(shù)短缺、創(chuàng)新不足深陷困境，漯河肉聯(lián)廠亦不例外。萬上任之初就開除了一批老員工，其中包括與其之共事過的幾位副廠長(zhǎng)。

萬隆回憶稱上任后，他所做的頭等大事即放開價(jià)格。他偷偷地通過溢價(jià)收購獲得遠(yuǎn)多于同行的豬源，由此盤活工廠三分之二的閑置產(chǎn)能與勞動(dòng)力。萬隆隨即開始了初級(jí)擴(kuò)張，將業(yè)務(wù)由殺豬擴(kuò)展到牛羊，甚至是雞和兔子?！斑^去價(jià)格管得很死，政府大包大攬，你根本什么都弄不成?，F(xiàn)在看來這不算啥了，那時(shí)候是有風(fēng)險(xiǎn)的。你做好了沒什么，沒做好，上級(jí)主管部門就要收拾你了。”幸運(yùn)的是萬隆的工廠開始盈利。

他緊緊抓住市場(chǎng)機(jī)遇中最重要的兩條：頂住壓力放開價(jià)格、開展多種經(jīng)營(yíng)，之后則調(diào)整結(jié)構(gòu)，并改造經(jīng)營(yíng)。當(dāng)時(shí)這一產(chǎn)業(yè)只有初加工，沒有深加工。令其聲名大振是一款名為火腿腸的產(chǎn)品。在90年代初，如同電視機(jī)一樣，火腿腸亦屬于短缺經(jīng)濟(jì)。中國(guó)人每年要吃掉數(shù)百億根火腿腸，而雙匯則成為這一市場(chǎng)的絕對(duì)寡頭。

萬隆開始大干一場(chǎng)，但如此一來，資金亦開始短缺。萬隆至今記得春節(jié)前一個(gè)大雪紛飛的夜晚，為了一筆30萬元的貸款，他不得不在銀行行長(zhǎng)家門前守至半夜。當(dāng)行長(zhǎng)酒酣耳熱回到家門口時(shí)，瑟瑟發(fā)抖的他送上兩箱精心準(zhǔn)備的風(fēng)干肉。如此，雙匯的產(chǎn)品才得以出現(xiàn)在春節(jié)的貨架上?！澳憧次疫@一次70多億美元的收購，現(xiàn)在全世界的銀行都來找我說‘萬老板，希望你能讓我們參與’，可那時(shí)就為了貸30萬塊錢，你沒有這錢就沒法收豬?！比f隆說。

貸款開始使萬隆首次意識(shí)到資本的重要性，銀行的傲慢令其心生芥蒂。于是，萬隆開始嘗試引入外資。最早他通過河南豫港公司找到當(dāng)時(shí)的華人女首富——香港華懋集團(tuán)董事局主席龔如心。這位當(dāng)時(shí)年近六十卻常以超短裙、羊角辮怪異形象示人的女富豪風(fēng)格彪悍。她曾試圖改換雙匯商標(biāo)，甚至計(jì)劃將其據(jù)為己有，但更加強(qiáng)硬的萬隆最終阻止了這一切。

雙匯由此迎來完美的開局。隨著旗下上市公司雙匯發(fā)展的兩次融資，海外資本的陸續(xù)注入，雙匯開始迸發(fā)活力。起初早于雙匯生產(chǎn)出中國(guó)第一根火腿腸的河南洛陽春都集團(tuán)因多元化導(dǎo)致資金鏈斷裂而宣告破產(chǎn)，雙匯則開始一騎絕塵。短短數(shù)年間，先后有6個(gè)國(guó)家和地區(qū)共計(jì)16家外資進(jìn)駐雙匯，包括高盛集團(tuán)(Goldman Sachs Group Inc.)、淡馬錫控股(Temasek Holdings Pte. Ltd.)、鼎暉投資(CDH Investments)等。萬隆周旋其間，16家資本無一家在雙匯參與管理——萬隆給予其年超30%的高收益，其分紅高達(dá)51個(gè)億?！坝袝r(shí)候我還受批評(píng)，說有錢都‘吃光分盡’。我一直都覺得高分紅是對(duì)的。”萬隆說。

2006年，鼎輝、高盛等出資約2.5億美元收購地方政府持有的雙匯股份。這一舉動(dòng)令萬隆飽受非議。指責(zé)萬隆賤賣國(guó)資的言論甚囂塵上，萬隆很清楚自己的所做所為——不僅要將雙匯變身為員工持股的私人企業(yè)，甚至還要將其變身為外企。萬隆親自制定了游戲規(guī)則——一個(gè)不容逾越的底線是他不允許產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入，且財(cái)務(wù)投資者未來不能將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給雙匯的同行。萬隆向《環(huán)球企業(yè)家》坦言正是外資才點(diǎn)燃了雙匯的引擎?！拔覀兪冀K控制著這個(gè)企業(yè)，包括發(fā)展定位以及戰(zhàn)略目標(biāo)。如果國(guó)有資產(chǎn)不退，這些大的資本進(jìn)不來，雙匯早沒了?！比f隆說，資產(chǎn)人格化、產(chǎn)權(quán)人格化是根本性問題。

如此一來，雙匯的業(yè)績(jī)一日千里，從萬隆辦公室左側(cè)墻壁上那張反映近十年業(yè)績(jī)情況的圖表中，你就能窺見一斑。在萬隆逐步完成對(duì)雙匯體制和機(jī)制改造后的數(shù)年間，這條曲線開始陡峭攀升。2010年其業(yè)績(jī)達(dá)到頂點(diǎn)至506.7億元，同比增長(zhǎng)26.45%。那一年慶功會(huì)上群情激昂，一向不喜煙酒、在任何場(chǎng)面都是一杯酒陪到底的萬隆則多喝了一杯。

在萬隆看來，雙匯做大的最基本條件在于地利。豬肉加工行業(yè)唯有在勞動(dòng)密集型的農(nóng)業(yè)省份，才能無限靠近生豬產(chǎn)地并吸納最便宜的勞動(dòng)力，如此這一行業(yè)才能賺錢——河南是中國(guó)傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)大省，其糧食產(chǎn)量連續(xù)11年高居榜首，同時(shí)它也是中國(guó)第一個(gè)人口過億的省份。 “你很難想象屠宰及肉制品加工廠開在北京會(huì)咋樣，要是我生在上海北京，我肯定不干這一行?！比f隆對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

萬隆關(guān)于資本運(yùn)作的知識(shí)和管理能力從何而來，這仍舊是一個(gè)謎。萬隆本人的說法則是“有些東西是先天的，有些東西是后天學(xué)習(xí)的。學(xué)習(xí)有兩種方式，一種是讀書，另一種叫讀人。這兩種方法都能學(xué)到知識(shí)。我沒有時(shí)間讀書，我通過讀人照樣能夠?qū)W到知識(shí)?！?/p>

打印轉(zhuǎn)發(fā)