“在我的想象中，能讓我大為滿意的說(shuō)法，是看待（適應(yīng)良好的物種）并非起源于上天特別賦予、創(chuàng)造的本能，而是因?yàn)橐环N普遍法則的多次小影響，造成所有生物的進(jìn)化，也就是增生、變化，讓最強(qiáng)者生存、最弱者死亡?！? ——達(dá)爾文《物種起源》，1859年

審視高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)他們所以能夠做出若干最好的行動(dòng)，不是起因于詳細(xì)的策略規(guī)劃，而是依靠實(shí)驗(yàn)、嘗試與錯(cuò)誤，或者正確地說(shuō)，是靠機(jī)運(yùn)而得，事后看來(lái)好像絕佳的策略，經(jīng)常是“故意的意外”的附帶結(jié)果。 馬蔚華 批注1:
他們所以能夠做出若干最好的行動(dòng)，不是起因于詳細(xì)的策略規(guī)劃，經(jīng)常是“故意的意外”的附帶結(jié)果。

美國(guó)運(yùn)通在1850年創(chuàng)立，從事地區(qū)性的快遞服務(wù)，基本上等于是19世紀(jì)的UPS。1882年，公司采取一個(gè)漸進(jìn)式的小小行動(dòng)，事后證明這個(gè)行動(dòng)是策略性的劇烈轉(zhuǎn)變的根源。由于郵政匯票日漸通行，美國(guó)運(yùn)通運(yùn)送現(xiàn)金的服務(wù)（類似裝甲運(yùn)鈔車服務(wù)）需求日減。為了應(yīng)對(duì)這種變化，美國(guó)運(yùn)通創(chuàng)造了自己的匯票，這種“運(yùn)通匯票”意外地大獲成功，在最初6個(gè)星期里，一共賣出11950張。美國(guó)運(yùn)通積極地掌握這個(gè)機(jī)會(huì)，不但開(kāi)始在公司所有的營(yíng)業(yè)處所銷售這種產(chǎn)品，也在火車站和一般商店里發(fā)售，因而在無(wú)意間開(kāi)始轉(zhuǎn)型為金融服務(wù)公司。

10年后的1892年，美國(guó)運(yùn)通總裁法戈到歐洲度假，發(fā)現(xiàn)很難把他帶的信用證變成現(xiàn)金。這一問(wèn)題（因此也是一個(gè)機(jī)會(huì)）推動(dòng)美國(guó)運(yùn)通進(jìn)一步改變了路線。歐登·哈奇在他的《1850年一1950年美國(guó)運(yùn)通公司百年史》一書里寫道：

“回來(lái)之后，法戈走進(jìn)紐約市百老匯街65號(hào)的美國(guó)運(yùn)通公司。他在通道上，若有所思……走過(guò)自己的辦公室……徑自走進(jìn)員工馬斯樂(lè)·貝利的房間，沒(méi)打招呼，直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)：‘貝利，我要把信用證兌換成現(xiàn)金時(shí)碰上很多問(wèn)題。我一離開(kāi)平常去的地方，這些信用證的用處比打濕的包裝紙好不到哪里去。如果連美國(guó)運(yùn)通的總裁都有這種困難，想想看，一般旅客又會(huì)遇上什么樣的問(wèn)題？我們一定要想個(gè)辦法。”

10年后的1892年，美國(guó)運(yùn)通總裁法戈到歐洲度假，發(fā)現(xiàn)很難把他帶的信用證變成現(xiàn)金。這一問(wèn)題（因此也是一個(gè)機(jī)會(huì)）推動(dòng)美國(guó)運(yùn)通進(jìn)一步改變了路線。歐登·哈奇在他的《1850年一1950年美國(guó)運(yùn)通公司百年史》一書里寫道：

貝利的確想出了辦法。他創(chuàng)造出一種高明的解決方法：“美國(guó)運(yùn)通旅行支票”。這種旅行支票只要在購(gòu)買時(shí)簽名，兌現(xiàn)時(shí)背書即可。最后，他的方法傳遍世界。旅行支票的機(jī)能給了美國(guó)運(yùn)通意外的好處，因?yàn)橹边z失和延遲，公司每個(gè)月賣出去的支票超過(guò)贖回的金額，因而創(chuàng)造了一個(gè)備用現(xiàn)金庫(kù)存的緩沖。根據(jù)榮·弗里德曼和約翰·米漢在《卡之家》里的描述：

“美國(guó)運(yùn)通公司無(wú)意間發(fā)明了這種‘流通票據(jù)’……一開(kāi)始金額只有750美元，最后到1990年金額超過(guò)40億美元，創(chuàng)造出2億美元的盈余。美國(guó)運(yùn)通實(shí)際上——而且是無(wú)意間——?jiǎng)?chuàng)造了一種新的國(guó)際貨幣。”

開(kāi)始時(shí)，旅行支票只是另一個(gè)漸進(jìn)式的行動(dòng)，卻使美國(guó)運(yùn)通進(jìn)一步演進(jìn)走向了金融服務(wù)業(yè)。美國(guó)運(yùn)通并沒(méi)有計(jì)劃踏入金融服務(wù)業(yè)，卻變成了金融服務(wù)公司。

旅行支票也有助于公司在完全無(wú)意之間演變成旅游服務(wù)公司。事實(shí)上，總裁法戈發(fā)布過(guò)一個(gè)清楚而明確的指令，表明美國(guó)運(yùn)通不進(jìn)入旅游服務(wù)業(yè)，他說(shuō)：“我們希望大家心里隨時(shí)隨地、全心全意、清清楚楚地記住，本公司不會(huì)也無(wú)意涉足旅游服務(wù)業(yè)務(wù)?！?/p>

雖然有這一指令，美國(guó)運(yùn)通所做所為卻正好跨進(jìn)了旅游服務(wù)業(yè)。美國(guó)運(yùn)通已經(jīng)發(fā)展出解決顧客問(wèn)題的形態(tài)，并且迅速地利用這種機(jī)會(huì)，這種沖動(dòng)是由公司全心服務(wù)顧客的核心理念引導(dǎo)出來(lái)的，即使是CEO也沒(méi)有辦法輕易壓制這種沖動(dòng)。馬蔚華 批注2:
這種沖動(dòng)是由公司全心服務(wù)顧客的核心理念引導(dǎo)出來(lái)的，即使是CEO也沒(méi)有辦法輕易壓制這種沖動(dòng)。1895年公司在巴黎開(kāi)設(shè)了歐洲第一個(gè)旅行支票辦事處，不久之后，一位有企業(yè)精神、名叫威廉·戴立白的員工看到美國(guó)旅客總是擠在巴黎分公司里，忙著兌領(lǐng)支票、要求郵遞服務(wù)、旅行日程、票務(wù)、詢問(wèn)信息等等，為了滿足他們的需要，戴立白開(kāi)始擴(kuò)大公司的業(yè)務(wù)。當(dāng)然，他必須小心謹(jǐn)慎，且維持低姿態(tài)，以免激怒法戈。他采取了漸進(jìn)式的行動(dòng)，嘗試在票務(wù)窗口銷售輪船的艙位，然后用實(shí)驗(yàn)的成果作為墊腳石，說(shuō)服公司開(kāi)設(shè)“旅游部”，開(kāi)始銷售火車票、套裝旅游和廣泛的旅游服務(wù)。到1921年，美國(guó)運(yùn)通已經(jīng)建立穩(wěn)固的基礎(chǔ)，贏得杰出旅游機(jī)構(gòu)的口碑，“只是連公司本身都還不承認(rèn)這個(gè)事實(shí)”。20年代初期，戴立白的實(shí)驗(yàn)已經(jīng)把和旅游有關(guān)的服務(wù)變成了公司第二重要的戰(zhàn)略支柱，僅次于金融服務(wù)。

因此，美國(guó)運(yùn)通經(jīng)由一系列漸進(jìn)的步驟，而且肯定不是什么偉大計(jì)劃的一部分——演進(jìn)成為和原始創(chuàng)業(yè)觀念快遞業(yè)務(wù)完全不同的組織。

現(xiàn)在把一家公司，例如美國(guó)運(yùn)通比做一個(gè)物種。在20世紀(jì)初期，美國(guó)運(yùn)通發(fā)現(xiàn)自己傳統(tǒng)的快遞業(yè)務(wù)遭到攻擊，政府主管機(jī)關(guān)侵蝕了運(yùn)通公司壟斷性的費(fèi)率結(jié)構(gòu)。到1913年，美國(guó)郵政總局創(chuàng)立了競(jìng)爭(zhēng)性的郵政包裹制度，使美國(guó)運(yùn)通的利潤(rùn)下降了50%。接著，美國(guó)政府又在1918年把所有的快遞業(yè)務(wù)收歸國(guó)營(yíng)，造成該行業(yè)的巨變。政府奪走核心業(yè)務(wù)后，大多數(shù)快遞商消失得無(wú)影無(wú)蹤。但是，對(duì)美國(guó)運(yùn)通來(lái)說(shuō)，在金融服務(wù)和旅游服務(wù)方面的試驗(yàn)雖然未經(jīng)計(jì)劃，事后卻證明是有利的變化，比公司傳統(tǒng)的快遞業(yè)務(wù)更能適應(yīng)變化后的環(huán)境。這些變化經(jīng)過(guò)選擇變成發(fā)展為超越過(guò)時(shí)的、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的道路，并成為未來(lái)繼續(xù)繁榮的基礎(chǔ)。

我們?cè)賮?lái)看另外一家基業(yè)長(zhǎng)青的公司。到今天為止，強(qiáng)生公司仍然刻意鼓勵(lì)“抽枝”和“剪枝”。強(qiáng)生嘗試許多新事物，保留有效的部分，迅速放棄無(wú)效的東西。強(qiáng)生培養(yǎng)一種高度分權(quán)式的環(huán)境，鼓勵(lì)個(gè)人首創(chuàng)性，容許員工試驗(yàn)新構(gòu)想，以刺激變化，同時(shí)規(guī)定嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)。惟有能夠證明有利可圖又符合強(qiáng)生核心理念的試驗(yàn)，才能留在公司的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。

我們不妨把進(jìn)化過(guò)程描述為“抽枝和剪枝”。這個(gè)想法很簡(jiǎn)單：如果你在一株樹(shù)上添加足夠多的新樹(shù)枝（變化），并且聰明地修剪掉枯枝（選擇），那么你可能使其長(zhǎng)出生機(jī)勃發(fā)的枝條，且它們極有機(jī)會(huì)在持續(xù)變化的環(huán)境中枝榮葉茂。

小詹森（強(qiáng)生CEO，創(chuàng)始人詹森之子）知道公司必須接受失敗的實(shí)驗(yàn)，作為進(jìn)化式進(jìn)步的一部分。馬蔚華 批注3:
小詹森常常重復(fù)一句話：“失敗是我們最重要的產(chǎn)品”。他常常重復(fù)一句話：“失敗是我們最重要的產(chǎn)品。”事實(shí)上，在強(qiáng)生的歷史中，不乏有名的失敗案例被剔除掉的情況，包括試圖生產(chǎn)可樂(lè)興奮劑（由雪莉酒和可樂(lè)子萃取物制成）、兒童用彩色骰子（這種產(chǎn)品很早就夭折了，因?yàn)樗玫募兇馐秤蒙匕汛矄稳境晌孱伭?，把醫(yī)院的洗衣房弄得五彩繽紛）。新近強(qiáng)生也有失敗的實(shí)例，例如，在心臟瓣膜、洗腎設(shè)備和止痛藥等方面的嘗試。在強(qiáng)生，失敗是在公司核心理念的范圍內(nèi)創(chuàng)造生機(jī)勃發(fā)的新枝必須付出的基本代價(jià)。

人類組織的變化和選擇過(guò)程與自然界純粹的進(jìn)化過(guò)程不同。自然界的物種選擇是自然的選擇，是一種完全無(wú)意識(shí)的過(guò)程，最能適應(yīng)環(huán)境變化的會(huì)生存下來(lái)，最脆弱的變化會(huì)消亡。換句話說(shuō)，自然界的物種不會(huì)有意識(shí)地選擇變異，變化由環(huán)境選擇。人類組織則可以有意識(shí)地選擇。此外，自然界的進(jìn)化除了純粹求得物種的生存外，沒(méi)有目標(biāo)或理念，高瞻遠(yuǎn)矚公司則會(huì)在核心理念的架構(gòu)下刺激進(jìn)化過(guò)程，朝著希望的目標(biāo)前進(jìn)。這一過(guò)程稱為“有目的的進(jìn)化”。 批注4:
高瞻遠(yuǎn)矚公司會(huì)在核心理念的架構(gòu)下刺激進(jìn)化過(guò)程，朝著希望的目標(biāo)前進(jìn)。這一過(guò)程稱為“有目的的進(jìn)化”。

如果充分了解進(jìn)化過(guò)程，并刻意引為己用，這種過(guò)程可能是刺激進(jìn)步的有力方法。在這方面，高瞻遠(yuǎn)矚公司遠(yuǎn)比對(duì)照公司更為努力。

本文摘自《基業(yè)長(zhǎng)青》一書 作者 詹姆斯·C·柯林斯 杰里·I·波拉斯