瘦鵝理論

1941年前后，臺(tái)灣物資極端匱乏，農(nóng)村飼養(yǎng)的鵝被放到野外覓食，瘦得皮包骨。王永慶雇人四處搜集廢棄的菜根粗葉，混合廉價(jià)的碎米稻殼，接著大量搜購(gòu)瘦鵝，用自制的飼料喂食。這批瘦鵝每天都吃得狼吞虎咽，體重很快從兩斤漲到七八斤，王永慶賣(mài)了個(gè)好價(jià)錢(qián)。

逐漸地，王永慶發(fā)展出一套運(yùn)用在為人處世與經(jīng)營(yíng)管理的“瘦鵝理論”，包括三種意涵。

一、要學(xué)習(xí)瘦鵝忍饑耐餓、刻苦勤勞的精神。王永慶曾說(shuō)：“像我這樣一個(gè)身無(wú)專(zhuān)長(zhǎng)的人，只有刻苦耐勞才能補(bǔ)其不足。追求舒適與快樂(lè)的代價(jià)，就是刻苦耐勞?！?/p>

二、要學(xué)習(xí)瘦鵝的堅(jiān)毅，等待機(jī)會(huì)到來(lái)。王永慶指出，人在困苦中往往會(huì)養(yǎng)成一種堅(jiān)毅力，只要遇到適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)就會(huì)以驚人的速度成長(zhǎng)。他這種積極態(tài)度與松下幸之助的人生觀非常神似。松下幸之助遇到過(guò)種種打擊與噩運(yùn)：從小腸胃不好，當(dāng)過(guò)學(xué)徒，父母離世，得過(guò)肺結(jié)核，被汽車(chē)撞過(guò)，甚至曾經(jīng)差一點(diǎn)被淹死。而松下幸之助卻感謝這些磨難讓他學(xué)會(huì)養(yǎng)生，比別人更早學(xué)到做生意的本事，靠自己的雙手打拼未來(lái)，他相信“大難不死必有后福”。

三、瘦鵝之所以瘦，問(wèn)題不在鵝，是飼養(yǎng)方法不當(dāng)。王永慶說(shuō)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，問(wèn)題不完全在員工，是老板管理方法不當(dāng)。他作了一個(gè)生動(dòng)的比喻：“如果讓一只獅子領(lǐng)導(dǎo)一群羊，將來(lái)這群羊一定個(gè)個(gè)勇猛；如果讓一只羊領(lǐng)導(dǎo)一群獅子，最后很可能獅子變得軟弱。” 批注1:
雖然企業(yè)業(yè)務(wù)終端由員工操作，但如果企業(yè)發(fā)展不好，一定是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，不要把責(zé)任推給員工。比如在電視劇《亮劍》中，好的軍官可以把打敗仗的部隊(duì)打造成一支打勝仗的部隊(duì)。

切身感：把“你們”變成“我們”

王永慶認(rèn)為，人性都是自私的，只有自己的事業(yè)最有切身感，才會(huì)下苦心去經(jīng)營(yíng)。企業(yè)的管理制度與工作環(huán)境若能造成員工的切身感，員工的潛能可以更多地發(fā)揮出來(lái)。

王永慶指出，有許多過(guò)去在別家企業(yè)服務(wù)的人，一旦自己當(dāng)了老板，經(jīng)常感嘆身旁缺少合適的人幫他思考或解決問(wèn)題，“原因在于事業(yè)成敗對(duì)老板有絕對(duì)的切身利害，即便請(qǐng)最合得來(lái)、最知心的同事或朋友來(lái)協(xié)助，情況也大多類(lèi)似。不是身邊的人笨，而是他們的切身感不足。”

創(chuàng)造切身感說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)非常困難。首先必須就企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)建立合理的標(biāo)準(zhǔn)成本，然后正確計(jì)算各部門(mén)人員的努力成果所獲得的績(jī)效情形，再按績(jī)效給與適度的酬勞與獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才能激發(fā)切身感。

美國(guó)石油巨子保羅?蓋帝聘用喬治?米勒管理一些油田，米勒是優(yōu)秀的管理人才，但由于缺乏切身感，油田費(fèi)用上升，利潤(rùn)減少。蓋帝把那片油田交給米勒，不再付薪水，改用油田利潤(rùn)百分比支付報(bào)酬。兩個(gè)月后，油田的費(fèi)用減少，產(chǎn)量與利潤(rùn)大增。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)的訣竅，無(wú)非就是把員工腦袋里“你們”的觀念，有效地轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀儭薄?王永慶創(chuàng)造切身感的管理制度，無(wú)非也是想盡辦法要把“你們”變成“我們”。批注2:
我非常認(rèn)同這一理念，企業(yè)需要對(duì)文化進(jìn)行整合，通過(guò)整合讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工成為整體，按照共同的理念和模式去做事，這就叫眾志成城。

有一次，王永慶到明志工專(zhuān)（臺(tái)塑所建，今為明志科技大學(xué)），發(fā)現(xiàn)鋪草皮的工人工作散漫，一問(wèn)才知道是給的工資太少，不夠生活。王永慶讓校方將工資提高一倍，結(jié)果工人鋪了三倍的草坪。

追根究底

一次，王永慶向阿里山林場(chǎng)標(biāo)購(gòu)原木，他出的價(jià)格既高過(guò)其他人，又能大賺一筆。原來(lái)王永慶在招標(biāo)截止前一天，悄悄跳入放有原木的水池，盡管在晚上這么做極其危險(xiǎn)，但王永慶得以把原木數(shù)量點(diǎn)得一清二楚（當(dāng)?shù)貥?biāo)購(gòu)原木按“池”報(bào)價(jià)），從而在第二天報(bào)出合理價(jià)格。

王永慶認(rèn)為，基礎(chǔ)工作最容易被輕視和忽略，也最費(fèi)精神、辛苦而乏味，卻是經(jīng)營(yíng)管理最重要的一環(huán)。他說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一點(diǎn)，我們臺(tái)塑就靠這一點(diǎn)吃飯。”批注3:
我們也是這樣的。對(duì)于很多表面性的問(wèn)題，一定要多追問(wèn)幾個(gè)為什么，不停地問(wèn)下去，才能解決本質(zhì)問(wèn)題。企業(yè)長(zhǎng)期生存，一定要解決根本問(wèn)題，只清除表面問(wèn)題無(wú)法徹底解決問(wèn)題，不斷地問(wèn)為什么、是什么、怎么辦。

臺(tái)塑的“午餐會(huì)報(bào)”馳名中外。 從1973年起，王永慶經(jīng)常會(huì)利用午飯時(shí)間，以便餐（便當(dāng)或面食）方式輪流招待各位主管，追逐和考核臺(tái)塑的實(shí)際情況，并考驗(yàn)主管與幕僚人員的能力。現(xiàn)場(chǎng)氣氛嚴(yán)肅，王永慶一旦聽(tīng)到有疑問(wèn)之處，便會(huì)不斷追問(wèn)，被問(wèn)的人如果準(zhǔn)備不充分，或者對(duì)問(wèn)題了解不夠深入，隨時(shí)會(huì)被問(wèn)倒。批注4:
午餐會(huì)只是形式，重要的是深入了解你的企業(yè)，從而做到有的放矢，從根本上解決問(wèn)題。我會(huì)定期帶領(lǐng)有關(guān)負(fù)責(zé)人深入各地工廠，現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)，現(xiàn)場(chǎng)討論。

不管怎么說(shuō)，經(jīng)由這一令主管提心吊膽的午餐會(huì)報(bào)，臺(tái)塑集團(tuán)許多管理上的難題都可迎刃而解；各種經(jīng)營(yíng)改善提案也點(diǎn)點(diǎn)滴滴，積少成多，成為臺(tái)塑追求合理化的主要推動(dòng)力量。

王永慶說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)家最要緊的就是判斷，評(píng)判正確就成功，評(píng)判錯(cuò)誤就完蛋。假如一個(gè)企業(yè)家還不曉得內(nèi)部的人有沒(méi)有安全感，自己也就完了。”他指出，做事應(yīng)該和樹(shù)有細(xì)根一樣，必須從根源處著手才能理出頭緒，使管理趨于合理化。

幾近苛刻地節(jié)儉

與王永慶喝過(guò)咖啡的人都知道，他一定會(huì)把將殘留的奶精涮出來(lái)，再倒入咖啡。王永慶吃西瓜、葡萄從不剔籽，因?yàn)樘速M(fèi)時(shí)間。 他說(shuō)：“要發(fā)展工業(yè)，先要養(yǎng)成不浪費(fèi)的習(xí)慣，節(jié)約時(shí)間，節(jié)省物料，刻苦耐勞?！?span id="rprrwajqw8q" class="child">批注5:
我也是這么吃西瓜。西瓜子富含蛋白質(zhì)、粗纖維，營(yíng)養(yǎng)豐富，味道也香。不吐西瓜子還可以保持環(huán)境清潔。

為了講求效率，他在公司習(xí)慣同一時(shí)間，分別和七八個(gè)不同的對(duì)象談事情。他在與這些人談話時(shí)，會(huì)拿出前一個(gè)人給他的名片當(dāng)便條紙，記錄對(duì)方講話內(nèi)容，以節(jié)省紙張。在臺(tái)塑，一個(gè)信封可以用30次，連原子筆芯也不準(zhǔn)丟棄，員工必須拿著舊筆芯來(lái)?yè)Q新筆芯，筆桿照用。茶水間的燈是感應(yīng)式的，人進(jìn)入自動(dòng)開(kāi)啟，人走了自動(dòng)關(guān)閉。批注6:
在東方希望，有自然光線的時(shí)候各個(gè)辦公室就不開(kāi)燈，氣溫舒適時(shí)就不開(kāi)空調(diào)。

王永慶強(qiáng)調(diào)，即便是一分錢(qián)的東西也要撿起來(lái)加以利用，這不是小氣，這是一種精神、一種警覺(jué)、一種良好習(xí)慣。

國(guó)內(nèi)外絕大多數(shù)企業(yè)在開(kāi)會(huì)時(shí)總是圍繞“業(yè)績(jī)”、“利潤(rùn)”等“結(jié)果”在打轉(zhuǎn)，而在臺(tái)塑的會(huì)議上聽(tīng)不到這些。在臺(tái)塑任職50年，目前擔(dān)任七人決策小組之一的楊兆麟說(shuō)：“打我進(jìn)入臺(tái)塑以來(lái)，從未聽(tīng)到董事長(zhǎng)（指王永慶）談及檢討業(yè)績(jī)的事情。他關(guān)心的是‘本’而非‘末’。”楊兆麟進(jìn)一步指出，一味追求利潤(rùn)好比舍本逐末，本若不固，利從何生？

人才管理

臺(tái)塑堅(jiān)信，人才必須自己培養(yǎng)。王永慶說(shuō)：“管理人才必須具備三個(gè)條件，那就是以吃苦耐勞的精神，配合學(xué)校教育，用腳踏實(shí)地的經(jīng)驗(yàn)，造就明事理的頭腦。其中，尤以第一條最為重要?！?/p>

在招募了吃苦耐勞并有豐富知識(shí)但缺乏經(jīng)驗(yàn)的新人后，這些學(xué)士與碩士派到各工廠進(jìn)行三個(gè)月的輪班訓(xùn)練，各種苦都要吃，受不了的人會(huì)被淘汰。此后，再經(jīng)過(guò)一年與自己工作相關(guān)的實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，才能掛上主任辦事員的頭銜，晉級(jí)還需要再磨礪三年九個(gè)月。而培養(yǎng)一級(jí)主管需要十年時(shí)間。

臺(tái)灣許多企業(yè)都有下列兩種現(xiàn)象。一種是企業(yè)本身管理工作沒(méi)做好，有許多人才而不知，卻大嘆求才困難；另一種是企業(yè)管理未上軌道，根本不知需要何種人才，卻盲目尋找人才。王永慶指出，身為企業(yè)家，首先要確定企業(yè)內(nèi)各工作職位的性質(zhì)與條件，應(yīng)該知道哪一部門(mén)需要什么樣的人才，再?zèng)Q定何種人才最恰當(dāng)，最后再去尋找適合的人才。

在臺(tái)塑，一旦出現(xiàn)人才空缺，集團(tuán)先從內(nèi)部找人，看是否有合適的人可以調(diào)任。這么做有三大優(yōu)點(diǎn)：一是可以改善人力不足與人員閑置問(wèn)題，二是將不適合現(xiàn)有職位者另給跑道，令其發(fā)揮所長(zhǎng)，三是可以節(jié)省與企業(yè)文化與工作環(huán)境相關(guān)的訓(xùn)練的時(shí)間與費(fèi)用。批注7:
“挖人”是花錢(qián)買(mǎi)人、買(mǎi)能力，你能買(mǎi)，別人也可以買(mǎi)，在這種買(mǎi)賣(mài)關(guān)系下，被挖來(lái)的人對(duì)企業(yè)不會(huì)有親切感。三十年來(lái)，我們旗下所有公司的總裁及總經(jīng)理都是從員工逐漸培養(yǎng)起來(lái)的，沒(méi)有例外。這么做的好處在于，一是他對(duì)企業(yè)文化了解，知道該怎么做；二是企業(yè)發(fā)展要給員工機(jī)會(huì)，過(guò)多用空降兵會(huì)打擊員工積極性；三是員工都有潛力，要加以培養(yǎng)，并給他們?cè)囧e(cuò)的機(jī)會(huì)，讓他們成才。

戒慎恐懼，徹底執(zhí)行

臺(tái)塑其實(shí)沒(méi)有什么了不起的創(chuàng)新或研發(fā)，他們的績(jī)效來(lái)自制度與執(zhí)行。臺(tái)塑的制度化，是設(shè)計(jì)一套可行的管理制度，使得員工依照所設(shè)定的操作規(guī)范與流程去做事；同時(shí)，主管也能夠主動(dòng)地做考核與追蹤。王永慶說(shuō)：“企業(yè)規(guī)模越大，管理越困難，如果沒(méi)有嚴(yán)密的組織和分層負(fù)責(zé)的管理制度作為規(guī)范準(zhǔn)繩據(jù)以徹底執(zhí)行，其前途是非常危險(xiǎn)的?！?/p>

當(dāng)年協(xié)助推動(dòng)管理制度的前臺(tái)塑總管理處總經(jīng)理室副主任伍朝煌說(shuō)：“制度推行成敗的關(guān)鍵，全系于企業(yè)老板的投入程度?！碑?dāng)時(shí)，王永慶雷厲風(fēng)行，對(duì)于在午餐會(huì)報(bào)中對(duì)管理制度推行不利或敷衍的主管，不惜馬上撤職或調(diào)職。常有主管在午餐會(huì)后，回到辦公室找不到自己座位的狀況。

為了徹底執(zhí)行管理制度與決策，臺(tái)塑集團(tuán)采取一推一拉的方式。“推”是強(qiáng)迫式的壓力管理，“拉”是誘導(dǎo)式的獎(jiǎng)勵(lì)管理。壓力管理的精髓在于戒慎恐懼，永不松懈。要追求點(diǎn)點(diǎn)滴滴的合理化，王永慶感嘆：“有壓力感，做出‘苦味’來(lái)，才會(huì)不斷進(jìn)步?！迸_(tái)塑采取中央集權(quán)式壓力管理，王永慶巧妙把指揮中心總管理處劃分為專(zhuān)業(yè)管理幕僚與共同事務(wù)幕僚兩大塊，前者掌管監(jiān)督，負(fù)責(zé)制訂、推動(dòng)以及改善，后者掌管執(zhí)行，有一批人負(fù)責(zé)執(zhí)行，又有另一批在后頭催促與監(jiān)督。批注8:
我們基本上也是這樣，沒(méi)什么訣竅。在培養(yǎng)干部的過(guò)程中，要讓他有80%會(huì)做，10%-20%不會(huì)做。不會(huì)的部分，團(tuán)隊(duì)、組織會(huì)幫他提升，他的能力提升得很快。所以我們每隔一段時(shí)間就讓員工有壓力感，推動(dòng)員工不斷學(xué)習(xí)、進(jìn)步，對(duì)他的獎(jiǎng)勵(lì)就是提升和提拔。

臺(tái)灣若干企業(yè)仍處在老板推一步，員工走一步的被動(dòng)狀態(tài)，而臺(tái)塑有總經(jīng)理室的209位幕僚，等于有209位推夫，自然績(jī)效良好。

臺(tái)塑發(fā)放的獎(jiǎng)金，以年終獎(jiǎng)、黑包、改善提案獎(jiǎng)幾績(jī)效獎(jiǎng)金最有名，年終獎(jiǎng)金一向采取勞資雙方協(xié)商的方式，黑包則是王永慶私下發(fā)給特殊有功主管的豐厚獎(jiǎng)金。王永慶深知金錢(qián)的魔力，他說(shuō)：“員工為了追求更多的報(bào)酬，莫不發(fā)揮潛力全力以赴?！?/p>

但是通常的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)很難制訂，太松成變相津貼，養(yǎng)成員工怠惰的習(xí)慣，太緊又只能望梅止渴。所以，臺(tái)塑總管理處的幕僚必須對(duì)各事業(yè)單位有深入了解，他們掌握了一個(gè)原則和一個(gè)共識(shí)：表現(xiàn)平平得不到獎(jiǎng)勵(lì)；讓各事業(yè)單位找出不合理的項(xiàng)目，先行研擬解決方案，鼓勵(lì)員工從事合理化改善。兩種良法巧妙結(jié)合，還需要有附帶的管理改善措施，否則不會(huì)有效果。

一日結(jié)算的核心競(jìng)爭(zhēng)力

經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須根據(jù)外在環(huán)境的變化，不斷調(diào)整自己的管理步調(diào)，而管理電腦化仍是企業(yè)持續(xù)追求合理化的必然結(jié)果。管理電腦化須有兩個(gè)先決條件，一個(gè)是完善的管理制度，第二是制度表單化。

王永慶說(shuō)：“相關(guān)數(shù)據(jù)被輸入電腦后，即做多層次的傳輸應(yīng)用，在每一項(xiàng)管理電腦作業(yè)內(nèi)充分發(fā)揮相互勾稽、環(huán)環(huán)相扣、異常反饋及跟催管理機(jī)能，正確反映實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況。”這句話把電腦運(yùn)用在經(jīng)營(yíng)管理的功效說(shuō)得精辟而透徹。

1981年，臺(tái)塑的年?duì)I業(yè)額超過(guò)600億臺(tái)幣，王永慶指示集團(tuán)規(guī)劃“電傳”（ON -LINE），成效驚人。1982年起，臺(tái)塑把生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)、營(yíng)業(yè)等管理制度改為電腦化。在這一過(guò)程中，王永慶要求每一張報(bào)表、每一個(gè)欄位、每一個(gè)字都要精簡(jiǎn)、有效。通過(guò)大力推動(dòng)，臺(tái)塑上下游垂直整合度、工作效率與品質(zhì)均得到提高。

有一次，郭臺(tái)銘率領(lǐng)重要干部去拜訪王永慶。王永慶問(wèn)郭臺(tái)銘：“鴻海每個(gè)月的結(jié)算及經(jīng)營(yíng)分析財(cái)務(wù)報(bào)表每月幾號(hào)出來(lái)？”

郭臺(tái)銘略帶自豪地答道：“大概每個(gè)月五日到八日?！?/p>

王永慶直率地說(shuō)：“無(wú)效啦！笑死人，做電腦的公司還拖延一星期。我們臺(tái)塑每月一日中午以前，一定會(huì)把所有營(yíng)業(yè)結(jié)算及各事業(yè)部的損益及經(jīng)營(yíng)分析和對(duì)策送到我桌上。”郭臺(tái)銘頓時(shí)面紅耳赤，無(wú)地自容。批注9:
信息化建設(shè)極其重要，它能提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。東方希望實(shí)行信息化管理20多年了，我們有嚴(yán)格的數(shù)據(jù)生成、維護(hù)和管理的制度，并且年年都有改進(jìn)，這樣就能保證數(shù)據(jù)的真實(shí)有效。每月1號(hào)，集團(tuán)的財(cái)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)會(huì)被放在我桌上，正式的財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)月3號(hào)就會(huì)出來(lái)，這都是信息化管理的作用。我們正繼續(xù)努力，爭(zhēng)取作到每月1號(hào)，全集團(tuán)正式報(bào)表電腦自動(dòng)生成，不必讓會(huì)計(jì)算賬。

臺(tái)塑用了十年時(shí)間逐步改善，到2000年5月進(jìn)步到一日結(jié)算。王永慶說(shuō)：“一日結(jié)算乃是一家公司管理制度是否上軌道的指標(biāo)?！?/p>

看樹(shù)根，重細(xì)節(jié)

王永慶的做法與教科書(shū)上的企管理論出入很大，他大小事情都管，不論政策性或事務(wù)性的工作都參與。面對(duì)“只像個(gè)廠長(zhǎng)”的質(zhì)疑，王永慶說(shuō)歐美企業(yè)制度化完備，負(fù)責(zé)人當(dāng)然可以只做政策性的決定，可在開(kāi)發(fā)中國(guó)家的管理尚未上軌道，經(jīng)營(yíng)者只顧及大原則之確立，無(wú)論如何是不夠的。若不參與事務(wù)性管理，那公司如何追求合理化與制度化呢？

有一次，他找了一個(gè)單位進(jìn)行制度、表格、流程的檢討與改善。有二十人績(jī)效算是好的，經(jīng)過(guò)深入分析：每個(gè)人每天都非常忙碌，但到底忙得值不值得呢？大家都不清楚。于是，王永慶找了二十人來(lái)，從上午九點(diǎn)到下午四點(diǎn)，就該單位整個(gè)制度、每一張表格、流程上的每一個(gè)點(diǎn)深入探討，重新合理安排，他們了解到以前盲目忙碌的真正原因，也都同意人員可以減半，把節(jié)省下來(lái)的十位員工調(diào)到其他單位去發(fā)揮。

王永慶一貫管得細(xì)、問(wèn)得細(xì)、想得細(xì)。由于臺(tái)北與林口之間的交通不太方便，臺(tái)塑特別成立泛航通運(yùn)，為了讓泛航發(fā)揮最大載運(yùn)效果，王永慶曾經(jīng)參與討論改善兩地之間的交通車(chē)時(shí)刻表。

若干年前，塑料原料供應(yīng)吃緊，臺(tái)塑下游某塑料瓶業(yè)者向王永慶求援。為了公平起見(jiàn)，王永慶派主管赴該塑料瓶工廠，實(shí)際去了解要供應(yīng)多少塑料原料才夠。該主管從工廠的產(chǎn)能、營(yíng)業(yè)額、算到實(shí)際產(chǎn)量、每瓶重量之后，得出該供應(yīng)的塑料原料。沒(méi)想到一回來(lái)，馬上被王永慶問(wèn)倒了，因?yàn)樵撝鞴軟](méi)算到瓶蓋與標(biāo)簽。

企業(yè)沒(méi)有一成不變的定律，是千變?nèi)f化的，而經(jīng)營(yíng)就好比用木柴爐子燒牛肉，從頭到尾要專(zhuān)心盯著做；沒(méi)有理論，因?yàn)榘词匙V燒出的牛肉不合你的口味；也沒(méi)有公式，因?yàn)橛梦⒉t燒出的牛肉總覺(jué)得不夠香甜；只要盯緊細(xì)節(jié)、敏于行、邊做邊改，最后就能成功。