代志華作為華為匈牙利公司總經理，他已經在布達佩斯工作了將近兩年，匈牙利市場雖然不大但華為志在必得。2004年首次進入匈牙利通信市場后，華為先后與匈牙利電信、Telenor、沃達豐（Vodafone）、Pantel等當?shù)刂髁鬟\營商建立了戰(zhàn)略合作關系。匈牙利電信控股股東是全球第四大電信運營商德國電信（Deutsche Telekom），在華為看來，通過匈牙利電信進入德電的采購短名單具有戰(zhàn)略性價值，這一想法遵循華為一直以來的農村包圍城市的市場策略，歷經多年依然充滿活力。

“什么叫國際化？中國企業(yè)做事的思想和方法，如果被海外客戶接受了，我認為也是一種國際化?！贝救A說。 摘文1:
什么叫國際化？中國企業(yè)做事的思想和方法，如果被海外客戶接受了，我認為也是一種國際化。

剛到歐洲時，華為頗為困惑：與電信設備供應商領路人愛立信的報價差不多，但它毛利卻很高，原因是報價不含每年更新的軟件費，這是中國市場還不普遍認可的游戲規(guī)則?！澳惆言O備合規(guī)合流程安裝好了就行了?！贝救A說。華為深受啟發(fā)，在B2B市場，它所面對的是一群被慣壞的競爭對手，更重要的是，在歐洲市場價格并非唯一競爭策略。華為不再把策略僅僅放在價格戰(zhàn)上。這不僅讓它與其他中國式跨國公司很不一樣，也讓它更為成功。

建立自身的銷售模式，并為客戶所接受，成為華為打入歐洲市場的必要修煉。在華為國際化的第一個10年，他們沿用農村包圍城市的策略，從那些落后的國家和發(fā)達國家弱小的電信運營商下手，屢有所得。也門和老撾是華為最早的海外客戶，但訂單都太小無法成氣候。

進入國際化第二個10年，華為人從愛立信、阿朗和諾西的薄弱環(huán)節(jié)找到了突破口—快速響應客戶需求。2004年，沃達豐全球有24張子網。初始階段，沃達豐集團的人甚至僅愿意在出入機場時順便見個面，但只聽了華為客戶經理15分鐘就不耐煩地說，“在我主管的領域，未來3-5年都不會選擇華為。”

快速響應需求讓華為抓住了最后的救命稻草。沃達豐在其增速最快的西班牙，試圖對高鐵進行信號覆蓋。僅僅出于為數(shù)不多的客氣，說先看看華為的解決方案吧，說者無心聽者有意，三個月內，華為就自行在上海磁懸浮沿線搭建了模擬覆蓋，請沃達豐高層到上?，F(xiàn)場體驗。

進入國際化第二個10年，華為人從愛立信、阿朗和諾西的薄弱環(huán)節(jié)找到了突破口—快速響應客戶需求。2004年，沃達豐全球有24張子網。初始階段，沃達豐集團的人甚至僅愿意在出入機場時順便見個面，但只聽了華為客戶經理15分鐘就不耐煩地說，“在我主管的領域，未來3-5年都不會選擇華為?！?/p>

故事的結局略顯俗套：華為耐心和流程規(guī)范的做事方法打動了沃達豐。從而告別歐洲市場開拓的蠻荒時期—那個時候，無人知道華為，客戶隨意的一句話都會被拿回去好好琢磨，以圖發(fā)現(xiàn)潛藏的市場金科玉律。

經常在一個國家，華為人需要忍受連續(xù)一兩年甚至三年毫無業(yè)務進展的孤獨。不像現(xiàn)在，每個華為海外公司，有標準化的獨立食堂，廚師來自中國，還有保姆照顧生活。

華為快速響應客戶需求的做事方法逐漸為歐洲市場所青睞，并為市場豎立了新的準入標準。代志華1997年加入華為，起先在中國東北擔任技術服務工程師，做固定網絡的交換接入網，不久擔任交換接入網技術部總經理。三年之后，轉崗成為一名客戶經理。在華為，主要有三種類型崗位，一是技術服務崗位；二是客戶經理，做產品行銷；三是產品經理，提供解決方案。“不要先吆喝你的技術”，要完全以客戶需求導向安排架構。 摘文2:
華為快速響應客戶需求的做事方法逐漸為歐洲市場所青睞，并為市場豎立了新的準入標準。

快速響應客戶需求成為華為核心價值觀的核心。盧森堡一位與華為有密切接觸的中資銀行人士說了一個耐人尋味的細節(jié)。沃達豐把全球采購中心放在盧森堡后，華為全球大客戶系統(tǒng)部也派了近百人過來，租在沃達豐對面的大樓。沃達豐采購中心樓下的星巴克一度被華為人占領了，隨時與沃達豐的人搭訕和交流情感。于是不久，華為的客戶代表順便請沃達豐負責采購的相關人士到中東迪拜玩賽車也就順理成章了。

“這算是商業(yè)賄賂嗎？”

“很難講，可以說是在打擦邊球。朋友間聯(lián)絡感情，也可以這么說?！?/p>

“但會有商業(yè)利益沖突?。俊?/p>

“電信設備這個市場有其特殊性，各大公司有嚴格的商業(yè)采購流程。如果技術不過關根本沒戲。我們中國人經常說，同等條件下優(yōu)先錄取。先有同等條件，然后才有優(yōu)先錄取的可能?！?/p>

2011年，華為已斬獲沃達豐在歐洲的最大四張子網：德國、英國、意大利和西班牙。華為和中興，中國最大的兩家電信設備供應商過去幾年偶有涉嫌商業(yè)賄賂傳聞，迄今并無有說服力證據(jù)的案例，大概這樣的案例本身極其隱晦無從查找。華為在公開的員工商業(yè)行為準則中，嚴格規(guī)定不得提供或接受超出一般價值的饋贈和商業(yè)款待。一般價值如何定義，也很難明文規(guī)定。

華為在IBM的幫助下，進一步建立了授權體系。像代志華這樣的海外區(qū)域總經理，具有相當?shù)淖孕袥Q斷權，它受制于兩個方面：一是對市場份額負責；二是必須保證利潤率，但它們經常是沖突的。

每一個大項目，都需要捕捉客戶需求的客戶經理、提供解決方案的產品經理和進行技術交付的專家（內部戲稱華為鐵三角）協(xié)同推進，同時還要調配華為全球研發(fā)與技術相關資源，需要更為公平和清晰的內部成本、利潤結算、考核與分成。借力于華為在1998年之后逐步建立的IPD（集成產品開發(fā)）、ISC(集成供應鏈管理)和IFS（集成財經服務）管理系統(tǒng)，通過授權和分權制衡管理，華為在海外擴張步伐中，得以快速響應客戶需求，而不至于出現(xiàn)大問題。規(guī)范流程也是客戶極為看重反復考察華為的部分。 摘文3:
每一個大項目，都需要捕捉客戶需求的客戶經理、提供解決方案的產品經理和進行技術交付的專家（內部戲稱華為鐵三角）協(xié)同推進。

外界偶有華為狼性文化的傳聞，一位與華為長期打交道的人士說，無外乎兩方面：一方面提供了優(yōu)越的薪酬和項目提成激勵，另一方面一旦重要客戶或項目搞砸，過去功勞一筆勾銷。走馬換將在華為的權力基因中，極為果斷且頻繁?！皣鴥葋淼娜A為主管一個比一個厲害?！笔煜とA為文化的盧森堡中資銀行業(yè)人士說。

國際化20年的磨礪，那些在海外開疆拓土，以理工科為主要學業(yè)背景，以數(shù)理邏輯為主要思維方式的華為員工，正在進行生活觀念上的更新。這頗符合華為公司的美麗愿景：豐富人們的溝通和生活。

一次任正非在歐洲視察，在華為海外公司的門口，見到一位華為女員工遠遠地將寶馬X5停下，然后才走過來見他。

“為什么不把車開近一點停?。　?/p>

“有些不好意思?！?/p>

“為什么不好意思呢，華為人就是要艱苦奮斗，也要盡情享受生活?！?/p>

任正非這段問答很快在華為的海外公司中流傳。

國際化曾經讓華為和任正非安然度過2002年IT泡沫破裂后的冬天。當年華為收入銳減80億。大批人員離開，內外矛盾交集。任正非在內部所做的《華為的冬天》廣為流傳。他說：“十年來我天天思考的都是失敗，沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感?！碑敃r還少有人知道，就這幾年，任正非身體患有多項疾病，甚至動過兩次癌癥手術。

多年之后，在給華為的董事會領導下的CEO輪值制度辯護時，任正非說，他為當時沒有能力控制公司感到內疚。那時候，這位40歲才創(chuàng)業(yè)，未來將引領中國企業(yè)國際化潮流的商人，有半年時間都在做噩夢，夢醒時常?？蕖?/span>彼時任正非已58歲，近花甲之年。