管理著大型企業(yè)的企業(yè)家或經(jīng)理人，恐怕都對(duì)把握政策的分寸深有體會(huì)。企業(yè)是一個(gè)功利組織，“天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往?！睂⑦@么多逐利的個(gè)體整合成一股合力，真不容易。另一方面，企業(yè)又是一個(gè)矛盾體，像擴(kuò)張與控制、集權(quán)與分權(quán)、團(tuán)隊(duì)合作與尊重個(gè)性，等等，相反相成，將這么多矛盾的尺度都把握得恰到好處，其妙無(wú)窮。批注1:
美國(guó)學(xué)者Smith和Lewis把所有管理悖論總結(jié)為十大類(lèi)：learning(學(xué)習(xí)), belonging（歸屬）, organizing（組織）, performing（表現(xiàn)）四種功能內(nèi)部的各種管理悖論，然后四種功能之間一共六種組合之間的管理悖論。這個(gè)分類(lèi)與著名的丹尼森文化模型和奎因組織模型都是一致的。

比如說(shuō)，擴(kuò)張與效益就是一對(duì)基本矛盾。企業(yè)必須擴(kuò)張，這是企業(yè)逐利的本性和競(jìng)爭(zhēng)的壓力所決定的。但一強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張，雖可擴(kuò)大份額或進(jìn)入新領(lǐng)域，而效益卻往往不能同步增長(zhǎng)；反之，一強(qiáng)調(diào)效益，利潤(rùn)導(dǎo)向，又可能抑制擴(kuò)張，縮手縮腳。怎么實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張與效益的同步增長(zhǎng)，魚(yú)與熊掌兼得，這其中的尺度實(shí)在不易把握。

再比如，團(tuán)隊(duì)合作與尊重個(gè)性也是一對(duì)關(guān)鍵的矛盾。往往是一強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，個(gè)性就容易被壓抑，個(gè)人的創(chuàng)新就減弱了，甚至發(fā)生優(yōu)秀人才大量流失的現(xiàn)象；反之，一強(qiáng)調(diào)個(gè)性和鼓勵(lì)個(gè)人業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作又被沖淡了，跨部門(mén)大型項(xiàng)目協(xié)調(diào)的難度隨之加大。那么怎么在團(tuán)隊(duì)合作中充分尊重個(gè)性，使整體大于部分之和，這可能是一個(gè)組織，尤其是高技術(shù)企業(yè)最難解決的問(wèn)題。

還比如，控制與活力的矛盾，這在銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)管理中可能是最難處理的一對(duì)矛盾。許多企業(yè)都有過(guò)一放就亂、一統(tǒng)就死的經(jīng)歷。銷(xiāo)售政策一放開(kāi)，銷(xiāo)售額短期內(nèi)是上去了，但隨之而來(lái)的是應(yīng)收賬款大量沉淀，渠道庫(kù)存大量上升，呆賬、死賬、跌價(jià)損失大量發(fā)生；反之，一強(qiáng)調(diào)控制，實(shí)行財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)分離，收支兩條線，結(jié)果又很容易一控就死，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)緩慢，損失是減少了，但活力也沒(méi)有了。怎么實(shí)現(xiàn)既有效控制，又活力旺盛，這大概是許多企業(yè)苦苦探索的理想狀態(tài)。 批注2:
2011年2月，美國(guó)《管理學(xué)會(huì)評(píng)論》發(fā)表了一篇Wendy Smith和Marianne Lewis 的重磅文章《悖論理論探討：動(dòng)態(tài)平衡組織模型》，講矛盾的對(duì)立統(tǒng)一，把管理學(xué)界迄今在這個(gè)問(wèn)題上的研究做了一個(gè)整體的總結(jié)和提升，非常有價(jià)值。 作者對(duì)管理悖論的定義為：?jiǎn)栴}具有互相矛盾的不同方面，這些方面具有內(nèi)在聯(lián)系，這些方面之間的張力長(zhǎng)期存在。解決管理悖論的方法即為作者所提出的“動(dòng)態(tài)平衡組織方法”，通過(guò)周期性地對(duì)問(wèn)題的不同方面逐個(gè)進(jìn)行關(guān)注來(lái)實(shí)現(xiàn)該問(wèn)題的整體解決，其實(shí)就是“擰麻花”。 但其理論上的嚴(yán)謹(jǐn)性體現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：一，矛盾的不同方面一般是兩個(gè)方面（A和B），但也不排除兩個(gè)以上的方面的情況（大多數(shù)麻繩其實(shí)由三股細(xì)繩擰成）；二，周期性關(guān)注分為三步：強(qiáng)調(diào)A，強(qiáng)調(diào)B，同時(shí)強(qiáng)調(diào)A和B，前兩步為分離，后兩步為綜合。這也暗合真正擰麻繩的手法：左股往左擰，右股往右擰，然后是左右兩股相反的力量在中間聚合；三，組織成員對(duì)管理悖論的深刻認(rèn)識(shí)、有凝聚力的企業(yè)文化，有利于讓組織接受和解決各種管理悖論，從而給一個(gè)組織帶來(lái)持續(xù)成功和長(zhǎng)期巔峰業(yè)績(jī)。

擴(kuò)張與效益，團(tuán)隊(duì)與個(gè)性，控制與活力，過(guò)程與結(jié)果……這些都是企業(yè)管理中既相互對(duì)立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏廢，它們是共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的兩股力量。

那么，怎么實(shí)現(xiàn)既要擴(kuò)張，又要效益，既要團(tuán)隊(duì)，又要個(gè)性，既要有效控制，又要充滿(mǎn)活力，既要強(qiáng)調(diào)結(jié)果，又要規(guī)范過(guò)程呢？能不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)兩股力量、兩個(gè)矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一種矛盾雙方既對(duì)立又相互促進(jìn)的機(jī)制，避免發(fā)展的大起大落呢？這是企業(yè)均衡發(fā)展、可持續(xù)成長(zhǎng)的一個(gè)根本命題。

實(shí)踐表明，這是可以做到的，而且只要可能，還必須如此。這是一種矛盾管理方式，用華為公司總裁任正非先生的話(huà)來(lái)說(shuō)，這叫做“擰麻花”。兩股對(duì)立的力量同時(shí)作用，相反相成。就像擰麻繩一樣，一個(gè)往左使勁，一個(gè)往右使勁，結(jié)果是繩子越擰越緊。任總有一次還特別提到，當(dāng)他參觀埃及金字塔時(shí)，在展廳里發(fā)現(xiàn)一根陳列在櫥窗里的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的。

擰麻花可以有多種擰法。 可以是前后擰，也就是增加一個(gè)時(shí)間的維度，一個(gè)時(shí)期強(qiáng)調(diào)一種主要傾向，一張一弛，波浪式發(fā)展。也可以是左右擰，在組織中建立擴(kuò)張的部門(mén)和制約的部門(mén)，你擴(kuò)張，我制約，你攻城略地，我管理經(jīng)營(yíng)。還可以是上下擰，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)往戰(zhàn)略方向上擰，中基層主管和員工往效率和效益上擰。更可以是里外擰，內(nèi)部追求股東和員工利益，外部滿(mǎn)足顧客和合作者利益，維護(hù)哪一方利益都必須以其他方面利益的合理實(shí)現(xiàn)為前提，損害哪一方利益都會(huì)損害各方面的利益。為了進(jìn)一步說(shuō)明擰麻花的道理，還是讓我們看幾個(gè)例子。 批注3:
Poole和 Van de Ven在論述如何管理悖論時(shí)提出的四種戰(zhàn)略：１）接受并欣賞矛盾的不同方面；２）空間分離，由不同的組織部門(mén)負(fù)責(zé)矛盾的不同方面，包括這里所說(shuō)的“左右擰”和“上下擰”；３）時(shí)間分離，就是“前后擰”；４）綜合，努力找到一種涵蓋所有角度的觀點(diǎn)。

首先，從使命和戰(zhàn)略上看，企業(yè)是為什么的？產(chǎn)權(quán)學(xué)派認(rèn)為是為股東利益最大化。那么怎么實(shí)現(xiàn)股東利益最大化呢？由于股東在利益分配上是排在最后的，所以要實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，首先要實(shí)現(xiàn)顧客的合理利益、員工的合理利益，以及各種利害相關(guān)者的合理利益。于是我們看到，凡是真正為了股東利益的企業(yè)家或經(jīng)理人，一定是非常關(guān)注顧客和利害相關(guān)者利益的，凡是那些在使命宣言中以及在日常運(yùn)營(yíng)中把顧客利益擺在首位的企業(yè)，他們的股東反而得到了豐厚的回報(bào)。這就是擰麻花。

其次，從組織機(jī)制上看，直線職能制是一種上下一致的機(jī)制，戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的職責(zé)集于一身，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)系于一人。但這種組織的一致性并不能確保結(jié)果的一致性，相反，往往是顧了短期，丟了長(zhǎng)遠(yuǎn)，注重了效率，忽略了市場(chǎng)。為什么會(huì)造成這種結(jié)果呢？因?yàn)橹本€職能制經(jīng)常使直線主管處于一種兩難的困境，既要管方向，又要管效益，既要管過(guò)程，又要管結(jié)果，難免顧此失彼。用擰麻花的觀點(diǎn)來(lái)看，它的上下兩股勁在朝一個(gè)方向上使，因此越擰越松。而分權(quán)制就不是這樣，它是一種上下相悖的機(jī)制，它將直線職能制主管的兩難困境適當(dāng)分離。公司總裁主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和政策制定，事業(yè)部總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策和贏利；總裁不管日常運(yùn)營(yíng)，集中考慮企業(yè)發(fā)展的大計(jì)，事業(yè)部總經(jīng)理則深入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)營(yíng)管理的細(xì)節(jié)，追逐利潤(rùn)，追求效率，快速響應(yīng)客戶(hù)需求。這里令我們感興趣的是，達(dá)到這種理想效果的組織設(shè)計(jì)原則是互相沖突的。連創(chuàng)造分權(quán)制的美國(guó)通用汽車(chē)公司原總裁A?斯隆，幾十年后在《我在通用汽車(chē)的日子》一書(shū)中重提分權(quán)制的兩條設(shè)計(jì)原則時(shí)，自己都忍不住說(shuō)，這兩條原則在文字上是矛盾的。一方面強(qiáng)調(diào)“每個(gè)事業(yè)單位總經(jīng)理的責(zé)任應(yīng)該不受限制，”另一方面堅(jiān)持“適度控制是絕對(duì)必要的?！比欢沁@種矛盾的體制，創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展的奇跡。這真是一個(gè)矛盾管理的成功例子，從這個(gè)意義上說(shuō)，斯隆是深諳擰麻花之道的大師。

再有，從控制與激勵(lì)的關(guān)系上看，成功的做法應(yīng)當(dāng)是，越是強(qiáng)化控制，越要加大激勵(lì)力度。像前面提到的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的管理，要控制應(yīng)收賬款和庫(kù)存損失、杜絕渠道運(yùn)作的跑、冒、滴、漏，提高網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作效率，就要利出一孔。方法是實(shí)行財(cái)務(wù)和物流與業(yè)務(wù)的分離，收支兩條線。但加強(qiáng)控制可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)是活力的降低，因?yàn)榛疑杖霙](méi)有了，權(quán)力沒(méi)有了，一線銷(xiāo)售人員的既得利益受到損害了。所以，加強(qiáng)控制的同時(shí)，必須加大激勵(lì)，只要條件許可，應(yīng)盡量實(shí)行銷(xiāo)售提成或收益分享。正如美國(guó)沃爾瑪公司的創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓所說(shuō)的：越是與員工分享利潤(rùn)，企業(yè)的利潤(rùn)就越多。控制與激勵(lì)并用，監(jiān)督與授權(quán)并重，這就是擰麻花。

最后，從文化與政策的關(guān)系上來(lái)看，通常認(rèn)為二者應(yīng)當(dāng)是一致的，言行一致嘛，其實(shí)不然，二者應(yīng)該是相反的，相反才會(huì)相成。文化越是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，政策越是要鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向，否則，庸碌之風(fēng)就會(huì)盛行，優(yōu)秀人才的積極性就會(huì)受挫。文化越是強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)，政策越要注意對(duì)奉獻(xiàn)者給予合理回報(bào)，不讓雷鋒吃虧，否則，奉獻(xiàn)者就會(huì)被束之高閣，追隨者就會(huì)越來(lái)越少。文化越是強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)，政策越要保護(hù)不同意見(jiàn)，務(wù)使知無(wú)不言，言無(wú)不盡，否則就是鼓勵(lì)愚忠，窒息創(chuàng)見(jiàn)。企業(yè)文化是明流，管理政策是暗流，文化是教化，政策是機(jī)制。文化與政策相反相成，才會(huì)形成靜水潛流，生生不息。這可能是擰麻花最難達(dá)到的境界。批注4:
強(qiáng)調(diào)百分百的信任，就要有零容忍度的制度的支持；強(qiáng)調(diào)豐田式的精細(xì)化管理，就要有日本式的忠誠(chéng)文化；強(qiáng)調(diào)人人爭(zhēng)當(dāng)雷鋒式的奉獻(xiàn)者，就要有世界首屈一指的員工財(cái)富分享制度，此中奧妙，確實(shí)無(wú)窮！

管理所面對(duì)的矛盾的特點(diǎn)，決定了管理者不能用常規(guī)的思維和方法處理問(wèn)題，要多一些辯證思維，少一些機(jī)械論。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一種充滿(mǎn)悖論的活動(dòng)，管理是一種平衡悖論的藝術(shù)。正如管理大師亨利?明茨伯格所言，管理是實(shí)踐、科學(xué)、藝術(shù)和手法的總和。這手法就在于把握矛盾的尺度。管理之難，難就難在尺度的把握。不知諸位注意過(guò)DNA的雙螺旋結(jié)構(gòu)嗎？四千年前的麻繩，DNA的螺旋結(jié)構(gòu)，管理的悖論，何其相似。世界真奇妙。