2012年08月02日 02:30
來源：國際金融報 作者：傅光云　實習(xí)生　羅崢曦

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最近，吳長江要回歸自己一手創(chuàng)立的雷士照明的鬧劇，已成為輿論界的焦點。

回歸路之難，恐怕已遠遠超出了吳長江的預(yù)想，也似乎成為了一則笑話。不過，透過“笑話的背后”卻折射出一個嚴肅的問題與現(xiàn)象：有能力的民營企業(yè)家們，在發(fā)展到一定階段后，由于急于“做強做大”，特別需要引進“實力與經(jīng)驗俱強”的外資作為戰(zhàn)略投資者，經(jīng)過或長或短的蜜月期后，他們與戰(zhàn)略投資者，在企業(yè)發(fā)展、公司管理等方面產(chǎn)生沖突，以至于企業(yè)與股東們大受傷害，完全違背了引進資本以快速發(fā)展的初衷。

回歸真難

“誰要趕我走也不可能！”此前不久，雷士照明前董事長吳長江接受媒體采訪時表示，作為大股東，作為創(chuàng)立者，他回歸雷士照明似乎沒有任何障礙。

吳長江對于自己的回歸之路之所以信心滿滿，除了他的股東與創(chuàng)業(yè)者身份外，還因為他得到了眾多經(jīng)銷商的“力挺”。甚至有的經(jīng)銷商與現(xiàn)在的大股東賽富亞洲基金閻焱叫板：“只要吳長江能回來，其他都好說。”

然而，直到7月31日，吳長江的回歸之路依然迷離。

內(nèi)斗成“規(guī)律”

2010年5月20日，雷士照明在香港聯(lián)交所主板成功上市，并連續(xù)兩年成為香港證券交易市場業(yè)績表現(xiàn)最好的企業(yè)。雖然處于經(jīng)濟危機時期，雷士照明2011年業(yè)績?nèi)愿咚僭鲩L25%達到5.9億美元。

然而，現(xiàn)在由于內(nèi)斗頻頻，外界已對雷士照明的前景產(chǎn)生了質(zhì)疑。其股價一路下跌，目前已只有1.41港元。造成雷士照明當(dāng)前困境的，當(dāng)然是吳長江與外資戰(zhàn)略投資者之間矛盾沖突的不斷升級。

雷士照明于1998年創(chuàng)立，在吳長江的帶領(lǐng)下，短短十余年間，雷士照明迅速成長為行業(yè)龍頭，產(chǎn)品涉及商業(yè)、建筑、辦公、光源電器、家具和電工等多個領(lǐng)域。2005年，吳長江支付共同創(chuàng)始人杜剛、胡永宏兩人共計1.6億元，取得公司100%股權(quán)。隨后，由于資金緊張與發(fā)展需要，吳長江出售雷士55.5萬股股票(占股35.71%)與軟銀賽富(后改名賽富亞洲基金)，獲取2200萬美元融資。由于需要大量資金收購企業(yè)，及“優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)”，2008年8月，雷士照明引進高盛，高盛付出3655萬美元，占股9.39%，軟銀賽富增資1000萬美元。2011年7月，施耐德作為戰(zhàn)略投資方入股雷士照明，斥資12.75億港元，以每股4.42港元的對價獲得雷士照明9.13%的股份。

然而，有了錢的雷士照明卻開始陷入一系列的爭斗中。

私下簽訂總部搬遷協(xié)議、繞開董事會收購、關(guān)聯(lián)交易、進軍家居領(lǐng)域沒有獲得董事會通過……吳長江與外資股東的一系列矛盾不斷積累，最后賽富亞洲基金、高盛等聯(lián)手，通過董事會逼迫吳長江“下課”。

無獨有偶?；仡櫢母镩_放以來的民營企業(yè)發(fā)展史，其實類似雷士照明今天的內(nèi)斗，曾在中國眾多民營企業(yè)中普遍上演。

最近的經(jīng)典案例，當(dāng)屬娃哈哈董事長宗慶后與法國達能集團之間的爭斗，國美電器大股東黃光裕與貝恩資本之間的是是非非同樣引人注目。而太子奶VS高盛、英聯(lián)和摩根士丹利的結(jié)果是：因賭輸對賭協(xié)議，原太子奶集團董事會主席、總裁李途純出讓太子奶全部股權(quán)，控制權(quán)變更。紅孩子VS凱鵬華盈、北極光、NEA也沒有好結(jié)果：因投資方與創(chuàng)始人發(fā)生戰(zhàn)略分歧，創(chuàng)始人李陽被迫出走。

轉(zhuǎn)型之痛

民營企業(yè)與外來資本之間矛盾不斷，這究竟怎么了？如何破解民營企業(yè)的這種發(fā)展之痛？

“表面上看，吳長江與賽富亞洲基金、高盛等外資之間的斗爭，是資本與創(chuàng)業(yè)者個人之間關(guān)于公司發(fā)展以及互相之間的利益爭斗，但透過表面，我們要看到一個事實，就是民營企業(yè)發(fā)展到一定程度后，自身的轉(zhuǎn)型之痛?！蹦暇┐髮W(xué)商學(xué)院教授宋頌興在接受《國際金融報》記者采訪時表示，雷士照明的內(nèi)部斗爭看似偶然，實際上卻存在著一種必然的趨勢。

“雷士照明等許多企業(yè)的發(fā)展案例說明，企業(yè)發(fā)展到一定程度，公司轉(zhuǎn)型是一般規(guī)律，不論是否是家族企業(yè)，企業(yè)轉(zhuǎn)型一般要求所有權(quán)和管理權(quán)的分離，轉(zhuǎn)型好，公司就會上一個臺階，發(fā)展更好；轉(zhuǎn)型不好，就有很多失敗的案例?！彼雾炁d表示，采用現(xiàn)代化的公司管理制度，遵循契約精神，才能使民營企業(yè)適應(yīng)市場規(guī)律，實現(xiàn)長遠的發(fā)展。也只有這樣，才會在最大程度上避免創(chuàng)業(yè)者與戰(zhàn)略資本之間的矛盾，實現(xiàn)共贏。

“雷士照明的內(nèi)斗體現(xiàn)了民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型之痛。”東南大學(xué)法學(xué)院律師張馬林接受《國際金融報》記者采訪時表示，吳長江的“悲慘遭遇”不能全怪外資股東，因為對高盛這些外資股東來說，如何保證雷士照明的盈利與風(fēng)險控制才是最重要的，在他們看來，只有現(xiàn)代化的管理、只有遵守董事會的決議，才是保證公司規(guī)范運營、確保盈利的前提。他表示，既然吳長江引進了這些外資，那么其就要改變以前草莽式的管理模式，接受現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

“中國民營企業(yè)普遍與外資之間存在矛盾和沖突，一方面是在利益分配與發(fā)展模式上產(chǎn)生了分歧；另一方面也說明，中國民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者、管理團隊，在建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度方面存在問題?！北本┮恢稍兤髽I(yè)高級經(jīng)理王先生認為，雷士照明最近的內(nèi)斗具有典型意義，它反映了我國許多民營企業(yè)發(fā)展所面臨的瓶頸問題：不僅是吳長江可能需要面對轉(zhuǎn)型之痛，雷士照明的管理團隊，以及它的經(jīng)銷商，都將面臨如何適應(yīng)企業(yè)發(fā)展到新階段的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。

他認為，中國民營企業(yè)要進一步做強做大，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，最重要的是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，而“這種轉(zhuǎn)型之痛，再痛苦也必須經(jīng)歷，也必須克服”。