2010年12月21日 18:02鳳凰網(wǎng)財經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

汪玉林：我不相信中國的股票，我不相信中國的房地產(chǎn)，我96年就在歐洲了，我的企業(yè)也在國外運作，但是在國內(nèi)，我沒有拿國內(nèi)的錢在中國投資，應該是最市場經(jīng)濟的，應該是最反映市場經(jīng)濟的，在中國不是。我的一個德國的員工八年工資在德國可以買一幢別墅，在中國我沒辦法面對我的員工，所以我還是堅持賺我的辛苦錢，這樣可以使我的員工，包括我員工的下一輩還可以復興，賺這些辛苦錢。但是我這個錢賺的太辛苦了，因為我是生產(chǎn)地毯的，地毯離我們身邊很近，但是這個傳統(tǒng)的產(chǎn)品，是歐美發(fā)達國家唯一一個沒有轉(zhuǎn)移到中國的產(chǎn)業(yè)，所以大家可以去看，墻紙、窗簾、家居、建材都有品牌，唯一沒有的就是地毯，因為這個產(chǎn)業(yè)歐美國家沒有轉(zhuǎn)移過來，所以我為了做這個產(chǎn)業(yè)，因為我是在比利時我收購飲料瓶把它做成化纖，回到中國這么多房子為什么不用地毯我搞不懂，我們調(diào)查下來，是本身我們沒有這個產(chǎn)業(yè)，我們沒有引領的企業(yè)宣傳。所以我們打算把歐美先進的地毯引進到中國，在中國銷售。

講一個額外話題，就是美國最大地毯廠，年銷售七十億美金，是巴非特控股，所以我們非?？春眠@個產(chǎn)業(yè)，我們在中國打算引進生產(chǎn)地毯，但是真正想做地毯的時候不行了，我們沒有紗線，地毯是踩在腳下的，它有回彈性，它有抗污性，它有抗靜電性，我要做地毯，就必須又要辦紗線廠，我要做紗線又要有羊毛，所以又要去建羊毛基地，我們還有拿飲料瓶做的，在回收飲料瓶過程中我們國內(nèi)沒有很好的機械。所以我引進了環(huán)保的機械，我們又建立了環(huán)保機械的研發(fā)中心，地毯生產(chǎn)出來，因為中國的高端建材市場是沒有人賣地毯，沒有現(xiàn)成的終端，我們變成自己要開地毯店，自己要開加盟連鎖，所以整整我們花了五天時間，我們現(xiàn)在建成了整個的產(chǎn)業(yè)鏈，從上游的飲料瓶的回收，包括回收飲料瓶的機械，化纖，紗廠，包括羊毛基地，羊毛紡紗，地毯設計，最后終端零售，我們建成了整個產(chǎn)業(yè)鏈。那么地毯非常關鍵的一點是它非常強調(diào)設計，所以它的設備是很先進的，所以這也是這個產(chǎn)業(yè)沒有在中國起來的原因，它有很大的難度，并不是講地毯是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，這也是歐美發(fā)達國家沒有轉(zhuǎn)移到中國來，關鍵是中國產(chǎn)品出口不了歐美。到目前為止我可以非常自信的講，我們建立了產(chǎn)業(yè)鏈，越來越多的房地產(chǎn)，別墅酒店用富興的地毯，因為地毯就是低碳，謝謝！

王璞：聽您介紹以后，我感到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是很又做頭的。我相追問您一個問題，如果說我們看英國的崛起就是因為紡紗設備等等，蒸汽機的開始，改革開放三十年，紡織已經(jīng)是全世界生產(chǎn)基地，這種情況下為什么地毯，我感覺是大的紡織范圍，為什么不像其他的紡織類產(chǎn)品一樣？為什么反而沒起來？等著您來撿最后的一塊處女地？為什么？

汪玉林：很多人問我這個問題，我們中國紡織業(yè)很發(fā)達，這個紡織通常就是服裝，家紡。地毯在歐美把它當成家居行業(yè)。我們現(xiàn)在都打空調(diào)，地毯鋪在地方，阻隔冷氣的流逝，非常節(jié)能，節(jié)能就節(jié)電，節(jié)電就省錢。地毯要靠吸塵器，我們每天洗硬地材料需要使大量的水，在中國水資源這么緊張的國家，我們還在用這種畸形的消費，這是非常重要的一環(huán)。更重要的一點是，歐美發(fā)達國家不愿意把這個產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到中國來，他沒有必要轉(zhuǎn)移，因為它的市場很大。美國的數(shù)據(jù)，2009年在這么個金融危機情況下，美國地毯消費量是一千億人民幣，中國這么多高樓大廈，有一天千份之一鋪地毯，富興會有多大的量？

王璞：謝謝您。我們還有一位嘉賓沒有發(fā)言，就是王世渝董事長，說到現(xiàn)在已經(jīng)有來自全球大公司的嘉賓，也有來自投資界的，十一家上市公司的嘉賓，也有來自自己做實業(yè)的，我想問您的問題是市場經(jīng)濟究其本質(zhì)關系的平衡，當供大于需的時候，需方占主導，當需大于供的時候，供方占主導，那是不是今天回到了實體在過去幾年賺錢多，今天是不是實體又遇到比較有優(yōu)勢談判地位的狀況呢？

王世渝：什么叫實業(yè)？這個詞很難準確定義了，剛才說視野跟投資是不是對立的？大家想想，今天的實業(yè)已經(jīng)跟洋務運動時期和辛亥革命時期實業(yè)和今天的實業(yè)已經(jīng)不一樣了，實業(yè)概念上要小心使用。剛才主持人說，就是讓我講講投資和實業(yè)的關系，這點就是說，今天很多人把投資跟實業(yè)往往對立起來，就是好象現(xiàn)在一個流行的說法，尤其是去年、今年中國私募股權基金，PE非常熱鬧，中國是創(chuàng)投元年，大家都在一哄而上，是不是投資過熱？正好說明了一個好的現(xiàn)象，投資的PE熱，就正好說明實業(yè)弱。如果實業(yè)不弱，你把資投給誰呢？所以這個是好現(xiàn)象。就是投資熱不等于說我們實業(yè)受到了影響。

第二個，關鍵問題在于投資和實業(yè)之間的關系沒有處理好，就是一般的投資者，我們PE一熱，高水平的投資要經(jīng)過十年二十年的磨厲和積累才能真正形成，而我們看到滿大街的二十歲到三十歲左右的私募股權基金比較多，這類他們看到數(shù)量很少，經(jīng)歷的實業(yè)企業(yè)很少，這樣就帶有一種傾向，做PE就是簡單的投資，每天就是在算市盈率，這樣對投資界造成了很大的誤區(qū)，好象大家認為投資就是找到項目投了，每天就宣傳這個概念，這對投資有很大誤區(qū)。另一方面，投資者對實業(yè)也有很多問題，我們也確實看到，我們做實業(yè)的人，不一定真正理解資本，不理解資本市場，就像剛才這位先生，一上來第一句話，根本就不相信中國的股票，根本就不相信中國房地產(chǎn)，你不相信房地產(chǎn)地毯賣給誰去？你不相信股票，你要想創(chuàng)造更大的價值，沒有股票，你能創(chuàng)造更大價值嗎？所以我們中國的實業(yè)界的人，更多的停留在產(chǎn)品層次。你不像企業(yè)家，你更像推銷員，你為什么沒有好好介紹你的企業(yè)，產(chǎn)品是一個要素，一個企業(yè)要做好，從投資角度我們是看企業(yè)家能不能完整的介紹理解和提升你的企業(yè)，你企業(yè)的價值是不是符合投資者所要求的價值，這個實業(yè)和投資者之間的關系非常重要，一定不能對立。如果投資者你不理解企業(yè)家，投資者不會成為一個好的投資者，所以投資者和企業(yè)家之間的關系，企業(yè)家要提升自己，要往資本市場去學會懂得資本，懂得資本市場，資本市場的專家要更多的學習企業(yè)要更多的理解產(chǎn)業(yè)，只有這樣子，投資和融資的關系，投資者，就是資本家和實業(yè)家的關系才會相得益彰，相互融洽，謝謝！

王璞：我來解讀一下，可以說沒做，但是不能說沒被做。企業(yè)家可以說我不投資，但是不能拒絕我被投資。所以企業(yè)要想如何能夠被投資的更好。今天時間這么有限，因此不能繼續(xù)暢談下去了。但是我還想說，咱們都知道臺灣比大陸好象認為更民主一點，但是我的好友林偉賢，好象是沒跟大家互動，所以我給臺下一個機會，顯示大陸主持人比來自臺灣主持人更民主。

提問：我代表中小企業(yè)問一個小問題，你們覺得創(chuàng)業(yè)過程中哪些瓶頸是一定要注意？我們?nèi)ネ黄频模?/p>

王璞：每人一兩句話。

吳克忠：實際上中小企業(yè)要發(fā)展，怎么樣做大，你要有很大的產(chǎn)業(yè)。第二是你的競爭對手他是不是會超過你，你的核心競爭力如何做強。第三個，核心競爭力，你如果有錢如何做快。第四個，你要解決的就是你如果無限多的錢，你怎么能做長。所以大、長、強、快，你必須注意這些問題，這才使你的企業(yè)有投資價值。

李貴斌：中小企業(yè)要實現(xiàn)飛躍成長，第一個信心。信心來自哪里呢？來自成熟的商業(yè)模式。我們這個市場未來有多大，你首先得選擇這個行業(yè)一定是很大的行業(yè)。第三個，我們也不能好高騖遠，我們得腳踏實地，對現(xiàn)階段存在的問題，我們?nèi)ジ倪M，去創(chuàng)新。所以一個成熟的生產(chǎn)價值，這個也是一個企業(yè)在中小階段必須具備的，有了這些，才會有更多的投資者關注。

王世渝：第一句話你一定要把你的企業(yè)，核心是要把企業(yè)當成公司，公司的持續(xù)性這是第一個問題。第二個，做企業(yè)的目的是把企業(yè)做好，而不是為了上市。因為這樣一個方向，自己很快就消失了。

許正：還是回到企業(yè)基本面，第一個你選擇的行業(yè)怎么樣，這個行業(yè)有沒有發(fā)展，趨勢如何。第二個，知道自身對企業(yè)的優(yōu)勢是什么。

汪玉林：企業(yè)無論大小，首先要有好的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后堅持下去，謝謝。

王璞：對待實業(yè)應該這么看待，一半是海水，一半是火焰，我們對待實業(yè)，引用總理的話改造一下，仰望星空，腳踏實地，我們對待事業(yè)，就像一個人一樣，首先是建立理想和愿景，其次是執(zhí)著前行，我想論壇該結(jié)束了。

顧慶芳：現(xiàn)在我們進入最后一個分論壇，互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新邊界，有請主持人5G咨詢創(chuàng)始人洪波先生。

洪波：先請嘉賓上臺，易凱資本首席執(zhí)行官王冉，唯達信貸董事長毛益民，新浪網(wǎng)總編輯陳彤，創(chuàng)新工場首席運營官陶寧，中企動力總經(jīng)理陳丹。首先請最有影響力門戶網(wǎng)站總編輯陳彤，對于新浪這樣一家很老的互聯(lián)網(wǎng)公司，在互聯(lián)網(wǎng)里邊是歷史很悠久的，又是傳統(tǒng)媒體的形象，過去始終是專注于內(nèi)容，受眾和廣告主，但是微博不是一個內(nèi)容受眾廣告主這樣一個形態(tài)，它更多的是用戶互動。

陳彤：我個人在很多場合別動不動就說創(chuàng)新，我雖然是做媒體的，但是絕大多數(shù)成功互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它的成功未必是因為創(chuàng)新，你去飯館吃飯，你更愿意吃新派菜，改良菜還是愿意吃傳統(tǒng)的菜？而我個人感受，我重點是傳統(tǒng)菜，大多數(shù)新派菜都是華而不實，不好吃的菜?；氐交ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)咱們分析互聯(lián)網(wǎng)成功的三大網(wǎng)站，百度，騰訊，阿里巴巴，到底它的成功是有多少源于創(chuàng)新？我覺得不太多。這三個網(wǎng)站的模式，搜索、聊天和以B2C和C2C為主的電子商務，他們都不是首創(chuàng)的，在他們之前都有比較強大的公司。但是他們怎么做起來的？這個是不是更應該值得大家思考一下？比如聊天，在OICQ以前有ICQ，新浪在騰訊之前也做過，為什么沒有做起來？還有搜索，像中國的新浪和搜狐最早可能很多人不知道，新浪是一個BBS公司，沒錯，新浪BBS公司之前再往前一年做分類搜索的，為什么沒有做起來？是不是應該好好分析一下這些現(xiàn)象？回到剛才說的問題，新浪雖說是一個媒體性比較強的公司，但是我們之所以選擇微博這個產(chǎn)品，是我們認為微博在初期或者說在早期發(fā)展的幾年當中，無論是美國的還是中國的，在這些類產(chǎn)品初期發(fā)展中還是起到很大作用的。美國頭十位二十位跟中國情況差不多，從這兩個特性，一個是媒體特性比較強，另一個明星特點，當然還有其他原因，比如說大家都意識到社會化網(wǎng)絡，我個人也不太懂，社會化網(wǎng)絡到底怎么理解的？所謂的交互網(wǎng)絡不是互聯(lián)網(wǎng)未來，這點大家都認識比較深。在此之前摸索了兩年多時間，到去年我們CEO定了這么一個發(fā)展方向，定了這個發(fā)展方向之后，發(fā)展還是非常迅猛的，我就先說這些。

洪波：你對其他巨頭競爭怎么看的？

陳彤：還有什么其他巨頭？咱們應該私下討論這個問題，經(jīng)常有些人斷章取義就發(fā)微博了，他愿意不愿意嘗試一種全新的模式，這種模式對他是摧毀性的，革命性的，這是個問題。另外一個，像現(xiàn)在新浪從CEO到最底的監(jiān)控，是全公司之力做微博。我知道其他網(wǎng)站類似部門整個的配制，整個的級別都是非常低的，我也不相信他們短時間之內(nèi)會調(diào)整過來，真的不存在哪個巨頭做了會怎么樣。

洪波：下邊問題問中企動力總經(jīng)理陳丹，在我印象中，過去中企動力是不多的勞動密集型企業(yè)，中企動力從營收規(guī)模，整個公司價值來說不是特別大，但是它的人員比新浪網(wǎng)還多。但是現(xiàn)在中企動力也在做一些轉(zhuǎn)型，包括你開發(fā)自己的產(chǎn)品，過去更多的是代理，現(xiàn)在是希望賣自己的產(chǎn)品，在中企動力勞動密集型企業(yè)，是怎么面對創(chuàng)新以及所謂的創(chuàng)新邊界問題的？

陳丹：謝謝主持人這個問題，讓我有機會說一下我們公司的想法。中企動力現(xiàn)在是六千多人，它并不是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，確切的說是一個IT公司，我們這家公司從99年成立到現(xiàn)在，始終定位就是為中小企業(yè)提供信息化服務，一聽這個命題就可想而知它的難度。中小企業(yè)的信息化這種資源能力和企業(yè)家，企業(yè)主對于信息化的認識，大中型企業(yè)跟中小企業(yè)是千差萬別的。如果談到轉(zhuǎn)型，應該不是轉(zhuǎn)型，而是一直沿著這條路走，只是到現(xiàn)在經(jīng)過這么多年的耕耘跟積累，走上了我們認為一直想走的那條道路，是這樣一個概念。在這里我打一個簡單的比喻，我們做的可能不像互聯(lián)網(wǎng)公司，但是更像IT公司。在這里邊差別打一個很形象的比喻，如果我們想要撐船渡海，對于有實力的人來講甚至可以造一艘船，大中型企業(yè)的事情，他們可以自己建立一個IT的團隊，他們也可以整體做一個整個系統(tǒng)集成外包，但是對于中小企業(yè)來說，他們不可能這樣做，我們想做的就是真正讓中小企業(yè)通過買船票，就能渡海。但是它的難點非常大，就是要基于統(tǒng)一平臺進行運營服務，同時必須保證這個服務能夠滿足中小企業(yè)的需要，并且還要兼顧他們一部分個性化需要，同時必須讓他出的錢就是船票的錢，所以這就是我們公司的一個難度。你很難一個想象中小企業(yè)要做信息化，他享受你的信息服務，你必須要讓他看見你，我們的經(jīng)驗是簽了合同大概都是三千，五千，一萬，兩萬的，這種合同中小企業(yè)客戶也是非常較真的，所以在這樣的情況下，我們是基于這個市場特點，一方面我們?nèi)肆Y源是在于搭建這個平臺，基于云計算，基于互聯(lián)網(wǎng)提供的運營服務，另外一個就是非常傳統(tǒng)方法，因為我們做的中小企業(yè)市場，你就必須面對面的本地化服務，所以我們必須要有這么多的服務人員，這就是我們的模式。

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