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• Talk 1李寧轉(zhuǎn)型騎虎難下，國際化戰(zhàn)略折戟，國內(nèi)市場遭蠶食。不上不下，局面如何轉(zhuǎn)變？
• Talk 2李寧品牌重塑戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)高端市場失敗，戰(zhàn)略、定價(jià)、廣告定位能否力挽狂瀾？
• Talk 3耐克、阿迪，晉江系品牌皆對中端市場虎視眈眈，李寧內(nèi)外交困，與群雄逐鹿勝算幾何？

2010年，適逢李寧公司的20歲生日，雙鬢已見斑白的李寧在接受采訪時(shí)說：“每個(gè)人都有可能成為傳奇?！?/p>

李寧本人，從一個(gè)壯族農(nóng)家孩子到獲得106塊金牌的運(yùn)動員，再到80億身家的港股上市公司董事長，個(gè)人獲得巨大成功的傳奇似乎并未令這位“20世紀(jì)最佳運(yùn)動員”滿足。

彼時(shí)，2008年北京奧運(yùn)會上李寧點(diǎn)燃火炬的剎那所帶來的輝煌與贊頌仍然像一個(gè)魔咒一樣沸騰著李寧的雄心壯志，他希望一手創(chuàng)立的“李寧”牌能打敗耐克，成為真正中國第一的體育品牌。

當(dāng)時(shí)的李寧，距這個(gè)夢想并不遙遠(yuǎn)。

盡管國際體育品牌來勢洶洶，2003年李寧首次被耐克超過，2004年又被阿迪超越。身為中國運(yùn)動品牌一哥的李寧仍算得上應(yīng)對敏捷。

雖然2001年李寧換帥，李寧黃金搭檔中的陳義紅離開，而李寧本人也逐漸淡出日常管理，繼任者張志勇卻被寄予厚望。他在李寧公司呆了18年，從普通員工到財(cái)務(wù)總監(jiān)，從總經(jīng)理到CEO。據(jù)知情者表示，早在財(cái)務(wù)部門時(shí)，張志勇就已經(jīng)開始顯示出對公司整體戰(zhàn)略的關(guān)注，“作為財(cái)務(wù)人員，張志勇還會提交一些涉及到運(yùn)營方面的報(bào)告”。

不負(fù)眾望的，2002年，李寧在時(shí)任總經(jīng)理的張志勇帶領(lǐng)下首次突破10億元銷售額之后，2009年，李寧銷售額節(jié)節(jié)攀升達(dá)到80億元，超過阿迪達(dá)斯，成為緊隨耐克之后的中國體育用品市場第二品牌。

突破瓶頸的張志勇更加躊躇滿志，他打造了一套幾乎全部是從世界500強(qiáng)挖來的職業(yè)經(jīng)理人班底，不斷向耐克等國際大鱷學(xué)習(xí)，用IBM、羅蘭貝格做戰(zhàn)略規(guī)劃，運(yùn)行SAP的ERP軟件，雇李奧貝納這樣的4A廣告公司?！皬堉居伦尷顚幑就瓿闪藦膫€(gè)人到組織的過渡?！庇腥诉@樣評價(jià)。這個(gè)40歲上海男人下一個(gè)目標(biāo)是完成李寧公司的國際化，并在中國擊敗耐克。

在張志勇的帶領(lǐng)下，李寧重新規(guī)劃了公司的發(fā)展目標(biāo)：2005－2008年，專注國內(nèi)市場，爭取在本土市場從內(nèi)外夾擊中突圍；2009－2013年為國際化準(zhǔn)備階段，專注加強(qiáng)國際化能力；2014－2018年為全面國際化階段?！邦A(yù)計(jì)在2018年前李寧公司將成為世界前5位的體育品牌公司，屆時(shí)國際市場份額將占總體銷售的20%以上?！睆堉居聦顚幍膰H化目標(biāo)顯得信心十足。

大膽的國際化，啟用大批經(jīng)驗(yàn)成熟的管理層“空降兵”，加強(qiáng)品牌塑造，廣開門店。李寧似乎打出了一手好牌。

然而，李寧如今的狀況卻急轉(zhuǎn)直下，令無論是李寧本人還是李寧的員工始料未及。國際化折戟草草收場，渠道風(fēng)波不斷、經(jīng)銷商軍心渙散，庫存積壓，品牌重塑廣受吐槽。無論是高端或是國際市場都顯得對這個(gè)頗具中國民族色彩的運(yùn)動品牌興趣缺缺。

而從二者的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看來，李寧離自己目標(biāo)競爭對手的差距也沒有任何縮小的跡象。公告顯示，2012年上半年李寧收入38.8億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤僅為0.44億元；對比其在2010年頂峰時(shí)的業(yè)績，其營業(yè)額下降了18%，利潤更大降92%。而根據(jù)財(cái)報(bào)，耐克(NKE)今天發(fā)布了第三財(cái)季財(cái)報(bào)。報(bào)告顯示，耐克第三財(cái)季凈利潤為5.60億美元，比去年同期的5.23億美元增長7%。雖然耐克在中國的增長有所放緩，但不同于李寧的全國范圍廣鋪渠道的特點(diǎn)，耐克的門店尚在一線城市深耕的過程中，二三線新興購買力尚未開發(fā)，未來仍然存在增長潛力。

1、耐克是耐克，李寧是什么？

NIKE這個(gè)名字，在西方人的眼光里很是吉利，而且易讀易記，能叫得很響。耐克商標(biāo)象征著希臘勝利女神翅膀的羽毛，代表著速度，同時(shí)也代表著動感和輕柔。耐克公司的耐克商標(biāo)，圖案是個(gè)小鉤子，造型簡潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使用耐克體育用品后所產(chǎn)生的速度和爆發(fā)力。耐克自成立之初便著眼于運(yùn)動精神本身，執(zhí)著追求速度和爆發(fā)力，正是這樣的專業(yè)性令其品牌定位清晰準(zhǔn)確，便于較快推廣。

如果說成立之初的李寧品牌還代表著李寧本人作為運(yùn)動員所散發(fā)出的拼搏的體育精神，以及70后的懷舊記憶。時(shí)至今日，李寧的品牌定位卻處于四面出擊，混亂作戰(zhàn)的局面。而如今的局面與李寧品牌戰(zhàn)略上的左右搖擺與失誤不無關(guān)系。

李寧換標(biāo)雖然醞釀已久，并想借此與耐克劃清界限，卻并不為市場所認(rèn)可。不但新標(biāo)識被指雷人像鐮刀，“make the change”的新口號也不如以前的“impossible is nothing”來的切合年輕消費(fèi)群體天馬行空的想象力。而李寧的“品牌重塑計(jì)劃”遭到質(zhì)疑跟李寧品牌團(tuán)隊(duì)在核心策略方面不夠清晰有關(guān)，據(jù)稱“新標(biāo)志請的是一位華人設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)，而新廣告的創(chuàng)意又來自一家廣告公司”。

“90后李寧”無疑是李寧為迎合年輕消費(fèi)者心理而苦心經(jīng)營的又一次乏善可陳的品牌定位活動。雖然拓展年輕消費(fèi)者市場的戰(zhàn)略導(dǎo)向并無錯(cuò)誤，但被指作秀多過實(shí)際改變。為營銷者意愿上的“90后”所主導(dǎo)，而忽略了90后群體本身的客觀屬性，導(dǎo)致無法打動90后群體的心靈最深處。更糟糕的是，在這樣鋪天蓋地的市場推廣活動中，李寧品牌的核心客戶群體70后、80后感覺被拋棄而大量流失。

2、耐克在拼命創(chuàng)新，李寧在拼命開門店？

成立于1972年的耐克，品牌背后積累了豐富的歷史文化效應(yīng)、體育精神傳承效應(yīng)。而這種效應(yīng)積淀靠的不只是時(shí)間的長度，同時(shí)也是依靠耐克對專業(yè)性、創(chuàng)新性堅(jiān)持不懈的追求。早在1979年，耐克首創(chuàng)的氣墊技術(shù)便給體育界帶來了一場革命。運(yùn)用這項(xiàng)技術(shù)制造出的運(yùn)動鞋可以很好地保護(hù)運(yùn)動員的腳踝，防止其在作劇烈運(yùn)動時(shí)扭傷。隨后，耐克經(jīng)典款一個(gè)接一個(gè)，例如被足球鞋迷們稱為“傳奇”的Nike Tiempo Legend系列,每次換代必將引發(fā)討論和關(guān)注熱潮;Nike T90系列被稱為是足球賽場上最具殺傷力的戰(zhàn)靴,它所采用的獨(dú)特的shot-shield技術(shù)可以讓運(yùn)動員在極度高速下實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)射門。耐克在創(chuàng)新方面的大筆投入，登峰造極令人嘆服。

反觀李寧，精力似乎并沒有放在產(chǎn)品研發(fā)上，而執(zhí)著于門店擴(kuò)張速度。2004年，李寧公司在香港上市，當(dāng)年的營業(yè)額為18.8億元人民幣，店鋪數(shù)量2887家；2009年超越阿迪達(dá)斯，李寧公司的收入達(dá)到83.9億元人民幣，李寧品牌的店鋪數(shù)量則猛增至7249家。這種粗放式的發(fā)展方式的確在當(dāng)時(shí)形成了業(yè)內(nèi)的門店比拼浪潮，也帶來了一定的銷量增加，擴(kuò)張巔峰時(shí)，業(yè)內(nèi)人士稱在中國某些地級市的商業(yè)街上不到100米的距離可能有兩家甚至更多相同品牌的運(yùn)動用品專賣店。

現(xiàn)如今看來，當(dāng)初瘋狂擴(kuò)張也釀成了今日的苦果。2012年上半年，李寧集團(tuán)對店鋪進(jìn)行了盈利評估和結(jié)構(gòu)性調(diào)整，關(guān)閉1200家低效門店。9月12日，李寧公司在香港的唯一一家門店也告停業(yè)。

早期缺乏創(chuàng)新、單純門店擴(kuò)張的發(fā)展路徑使得國內(nèi)運(yùn)動品牌同質(zhì)化競爭愈發(fā)激烈，經(jīng)營效率低下、渠道混亂。李寧已經(jīng)飽嘗盲目擴(kuò)張后的渠道亂局之痛。據(jù)李寧內(nèi)部經(jīng)銷商曾表示，像廣州茂名這樣的二、三線城市一直是李寧的重要市場，就在茂名人民南路一條兩三百米長的路段上，就有3家李寧專賣店，分銷商與直銷商之間打成一團(tuán)。這樣的狀況之下，銷量增長尚存疑問，更談不上傳播品牌影響。

3、耐克是世界的耐克，李寧是中國的李寧？

2012年初，李寧位于美國波特蘭的設(shè)計(jì)中心已流失一半雇員；7月，與美國合作伙伴Foot Locker Inc.的協(xié)議已中止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產(chǎn)。這些宣告了李寧從1999年即納入規(guī)劃的國際化戰(zhàn)略正式擱淺。

在殘酷的商業(yè)世界，“酒香還怕巷子深”絕對是不敗的真理。而縱觀耐克、李寧二者在營銷影響力方面的成績，不難看出李寧難以在國際市場上與耐克比肩的原因。

對于體育賽事贊助一直是運(yùn)動品牌爭奪市場的橋頭堡。需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是,奧運(yùn)會并不是全世界最有商業(yè)影響力的賽事,只能將其歸類為小眾賽事。其實(shí),在歐美,足球、籃球、超級碗(Super Bowl)才是最具人氣和最有商業(yè)投資價(jià)值的大眾體育比賽。打入歐美市場，這些大型賽事則成為重要關(guān)卡。在歐洲冠軍聯(lián)賽、美國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽等這些歐美主流體育賽事的贊助商名單和賽場上,很少看到中國體育品牌的影子,而耐克和阿迪達(dá)斯則完全占據(jù)了這些比賽中大大小小的贊助。

2011年李寧公司的廣告營銷費(fèi)用為15.7 億元，以李寧全年?duì)I收89.29億元人民幣營收規(guī)模來算，市場總投入預(yù)計(jì)在8%左右。盡管李寧在營銷方面的支出已經(jīng)算的上是大手筆，但是所贊助的CBA、西班牙男籃和阿根廷男籃、以及一些不知名的田徑運(yùn)動員，這些贊助行為無論從規(guī)模還是影響力來說都無法與歐冠、NBA等主流賽事相提并論。此外，李寧在品牌定位中的搖擺，也極大的降低了營銷的效率。例如，1999年，李寧公司聘請瞿穎為形象代言人，意在打造時(shí)尚的品牌形象。

4、耐克的價(jià)格，李寧的產(chǎn)品？

如果一雙標(biāo)價(jià)800元的耐克鞋和一雙標(biāo)價(jià)700元的李寧鞋擺在消費(fèi)者面前，消費(fèi)者會選擇耐克；如果一雙標(biāo)價(jià)330元的李寧鞋和一雙標(biāo)價(jià)250元的安踏鞋擺在消費(fèi)者面前，消費(fèi)者無疑會選擇安踏。不是國際化大品牌，還想收大品牌的高價(jià)，這就是李寧目前在消費(fèi)者眼中的位置。

2010年，李寧公司先后三次宣布分別對鞋類和服裝類產(chǎn)品連環(huán)提價(jià)7%-17.9%不等。然而，李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，連續(xù)提價(jià)使得李寧原有的性價(jià)比優(yōu)勢全無，使得本來就對價(jià)格相當(dāng)敏感的消費(fèi)者不得不轉(zhuǎn)向安踏、匹克等性價(jià)比高的運(yùn)動品牌。

無疑，這種還未形成實(shí)質(zhì)品牌價(jià)值與產(chǎn)品價(jià)值的情況下，企圖通過價(jià)格的“高富帥”化逼近國際一線品牌的嘗試是愚蠢的。直接導(dǎo)致的結(jié)果是，從2011年開始，李寧公司率先于行業(yè)其他公司出現(xiàn)業(yè)績下滑，高層紛紛出走；僅2011一年，李寧公司就大約投入3億元用于回收庫存。

11月23日，李寧執(zhí)行副主席金珍君表示，未來兩年將市場份額由10%提升至14%，強(qiáng)調(diào)未來聚焦中端市場，并不會試圖和Nike競爭。在經(jīng)歷了高管層大變動、轉(zhuǎn)型失敗、銷量利潤直線下滑的種種打擊和焦灼后，7月5日重新出山的李寧似乎讓李寧公司這艘迷失太久的航船找回了一點(diǎn)方向。戰(zhàn)略重點(diǎn)回到國內(nèi)市場、調(diào)整定價(jià)、消化庫存，縮減門店數(shù)量，這一系列的舉措都表明，李寧正在嘗試從“超越耐克”的國際化碎夢中回到腳踏實(shí)地的現(xiàn)實(shí)中。

“老王子”回歸后的李寧公司不做耐克了，做什么？

重新坐上本土運(yùn)動品牌一哥的位置？

業(yè)內(nèi)人士表示“短期內(nèi)會很難。”

李寧現(xiàn)狀的確不容樂觀，2011年公司主營收入89.29億元，凈利潤只有3.86億元，現(xiàn)金流只有0.16億元。高速擴(kuò)張時(shí)期留下的高庫存仍然是難解的“燃眉之急”。而關(guān)閉低效門店以保證合理運(yùn)營的過程仍在持續(xù)，對于殘局的收拾尚需時(shí)日。而即便一切順利，現(xiàn)在的市場已與當(dāng)年李寧稱霸本土運(yùn)動品牌的時(shí)代相去甚遠(yuǎn)。

關(guān)于暫時(shí)放棄了國際化戰(zhàn)略的李寧將去向何方的問題，李寧官方也給出了答案。金珍君說，目標(biāo)是瞄準(zhǔn)從農(nóng)村遷往大城市的消費(fèi)者，從而在國內(nèi)贏得大眾市場。金珍君說，我們想要成為中國的領(lǐng)先品牌，而不僅僅只是北京地區(qū)和海外的領(lǐng)先品牌。他說，李寧瞄準(zhǔn)的對象是沒有購買耐克或阿迪達(dá)斯等品牌制造的運(yùn)動鞋的那70%的中國消費(fèi)者。

重整旗鼓的李寧公司宣布，計(jì)劃制訂三個(gè)階段的措施，從渠道把控、品牌管理和產(chǎn)品規(guī)劃等多方面進(jìn)行改革，希望借此在3年內(nèi)使公司走出低谷。李寧的內(nèi)部改革已是箭在弦上不得不發(fā)，然而一切整頓措施的最終結(jié)果尚不得而知。

根據(jù)李寧的新定位，其市場仍將主要由中低端消費(fèi)者構(gòu)成。所謂沒有購買耐克或阿迪達(dá)斯(Adidas)等品牌制造的運(yùn)動鞋的那70%的中國消費(fèi)者，大部分都集中在購買力略遜一線城市的二三線城市。晉江系品牌安踏、361度已憑借其開拓市場的狼性特征將之重重包圍。而耐克、阿迪這樣的在華銷售增長陷入瓶頸的國際大牌也將尋求下一個(gè)市場增長點(diǎn)的目光放到了這些城市上。早在2010年，耐克中國公司和阿迪達(dá)斯中國公司就相繼發(fā)布了未來的五年規(guī)劃，均表示未來五年，將加大對二三級市場的開發(fā)。

前狼后虎的情況之下，李寧企圖殺出一條血路，奪回當(dāng)年自己穩(wěn)坐的江山，不會比從零開始更容易。至少以李寧的現(xiàn)狀，這將會是個(gè)不可能任務(wù)。

李寧仍然在改革、嘗試的過程中，并試圖像1990年成為亞運(yùn)會指定服裝那樣度過難關(guān)，完成這驚險(xiǎn)的一躍。為讓自己的形象煥然一新，李寧已經(jīng)做了一些改變?？赡軙抡{(diào)籃球鞋的價(jià)格，以吸引更年輕的運(yùn)動員。今年秋季，它跟中國籃球協(xié)會敲定為期五年的合作協(xié)議，并跟NBA邁阿密熱火隊(duì)后衛(wèi)韋德簽約，推出韋德簽名版“王朝”系列。

分析師說，隨著中國居民可支配收入提高、更加買得起耐克之類的品牌，李寧在定價(jià)上面有一場硬仗要打。最終李寧成功與否，將取決于它能否改善經(jīng)營效率、庫存管理和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，他們需要馬上把消費(fèi)者想買的產(chǎn)品擺進(jìn)門店里去。